PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments)

PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) is een gestructureerde methode voor projectmanagement. In dit artikel werken we het Procesmodel van Prince2 verder uit.

Geschiedenis Prince2

PRINCE2 is een Engelse methode, die ontstaan is door het bundelen van praktijkervaringen (zogenaamde best-practices). OGC (the Office of
Government Commerce), voorheen bekend als CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) is eigenaar van de methode. PRINCE kwam in 1989 op de markt en is in 1996 verbeterd en uitgebreid tot PRINCE2. PRINCE was echter primair bedoeld voor ICT-projecten.
PRINCE2 is nu algemener toepasbaar, en wordt bovendien in steeds meer sectoren naast de ICT gebruikt.
In 2002, 2005 én 2009 zijn er al updates geweest met de nieuwste inzichten in best practices. Inmiddels wordt de methode in veel landen in Europa toegepast en zijn er handleidingen in diverse talen, waaronder het Nederlands, verschenen.

Kenmerken Prince2

PRINCE2 is toepasbaar op alle projecten, en kent bovendien een grote flexibiliteit. Aspecten van de methode die niet van toepassing zijn op (of niet nuttig voor) een bepaald project, kunnen echter overgeslagen worden. PRINCE2 ziet als grondbeginselen van goed projectmanagement:

• Een project is een eindig proces met een duidelijk begin en eind.
• Projecten moeten eveneens altijd worden beheerst om succesvol te zijn.

De belangrijkste kenmerken van PRINCE2 zijn:

• Business Case: de zakelijke rechtvaardiging van het project (welke voordelen heeft het project voor de organisatie? In hoeverre draagt het project bij aan de bedrijfsdoelstelling? Tenslotte, wegen de opbrengsten van het project op tegen de kosten ervan?).
• Product Based Planning (zie 5.1): een planning die de oplevering van de producten (tussentijds en aan het eind) centraal stelt.
• Organisation: gedefinieerde organisatiestructuur voor het project (projectmanager, opdrachtgever, stuurgroep, enz.).
• Stages: Zowel beheersbare als controleerbare managementfasen.
• Management by Exception: de stuurgroep (Project Board) komt alleen bij elkaar als dat echt nodig is.

De methode bestaat uit 8 processen, 8 componenten en 3 technieken. Het uitgangspunt van deze methode is dat beslissingsbevoegden alleen bij elkaar komen als het project buiten de vooraf gestelde limieten qua doorlooptijd of investering dreigt te gaan.

Prince2 Processen

Het Procesmodel van Prince2 beschrijft de stages en de controls. Merk bovendien op dat de Project Board (Directing a Project) hierin een centrale rol heeft. Er zijn stages die meerdere malen herhaald kunnen worden, dus wanneer meerdere fases zijn vastgesteld.

Starting Up a Project (SU1)

Starting Up a Project is de fase waarin het project voorbereid wordt. Hierin wordt onderzocht of het zinvol is om een project te beginnen. In de praktijk is dit even korte als krachtige fase, waar de projectmanager intensief samenwerkt met de opdrachtgever.
SU start door het geven van een projectmandaat van de opdrachtgever aan de beoogde projectmanager, die in deze fase onder andere de samenstelling van de projectorganisatie vaststelt. Het proces bestaat uit 6 stappen:

• SU1: het aanstellen van een Business Executive (zie de projectorganisatie) en de projectmanager (dit kan een andere zijn dan degene die dit proces uitvoert).
• SU2: het samenstellen van een Project Management Team (PMT).
• SU3: formeel benoemen van een PMT.
• SU4: het opstellen van een Project Brief.
• SU5: het definiëren van een projectaanpak.
• SU6: het plannen van de Initiation Stage.

Initiating a Project (IP)

De eerste fase binnen een project noemen we de Initiation Stage. Deze fase is verplicht in elk PRINCE2 project en is erop gericht om een goede fundering onder het project te leggen (eerst denken, dan doen). In de initiatiefase worden de beoogde resultaten, plannen, taken en verantwoordelijkheden vastgelegd, waarmee een draagvlak wordt gecreëerd voor het project. Het belangrijkste product van deze fase is het Project Initiation Document (PID). Initiating a project bestaat uit de volgende onderdelen:

Planning Quality (IP1)

• Opstellen van een Quality Plan.
• Afstemming met kwaliteitsprocessen in de organisatie.

Benoemen:

• Technieken en methoden.
• Betrokkenen.
• Maken van kwaliteitsprotocol (Quality Log).

Planning a Project (IP2)

• Het opstellen van een projectplan conform Planning (PL).

Refining the Business Case and Risks (IP3)

Het bijwerken van de Business Case (BC), zijnde het ‘waarom’ van het project. Projectmanager legt deze vast. Totstandkoming is echter in nauw overleg met Project Board. Vertrek vanuit projectbrief en project approach.

Verdere uitwerking risico’s:

• Evaluatie van reeds eerder geïnventariseerde risico’s.
• Besluitvorming inzake de noodzaak tot noodplannen.
• Inschatting haalbaarheid a.d.h.v. risico’s.

Setting up Project Controls (IP4)

• Het organiseren van beheersmechanismen (controls) om stuurgroep/projectmanager zelf in staat te stellen het project te sturen.
• Het definiëren van toleranties op verschillende niveau’s in projectorganisatie (top down vertaling van grenzen).
• Het opstellen van een Communication Plan.

Setting up Project Files (IP5)

Het opzetten van het projectdossier (deliverables registry):

• Directorystructuur.
• Toegangsrechten.

Starten met in ieder geval:

• Issue log.
• Lessons learned log.
• Daily log.

Assembling a Project Initiation Document (IP6)

• Het samenstellen van het Project Initiation Document (PID).

Directing a Project (DP) in Prince2

Directing a Project is het proces waar de Stuurgroep (Project Board) het project stuurt en ondersteunt.
Er zijn vijf subprocessen binnen Directing a Project:

• DP1: Authorising Initiation: Projectinitiatie goedkeuren.
• DP2: Authorising a Project: Project goedkeuren.
• DP3: Authorising a Stage or Exception Plan: Fase- of afwijkingsplan goedkeuren.
• DP4: Giving ad hoc Direction: Ad hoc sturing geven.
• DP5: Confirming Project Closure: Projectafsluiting bevestigen.

De Stuurgroep is bovendien verantwoordelijk voor:

• Goedkeuren van de projectinitiatie en van het project.
• Als ook het goedkeuren van de toekenning van resources aan het project.
• Verzekeren en het managen van de Risico’s.
• Verzekeren dat de doelstellingen als vastgelegd in de Business Case behaald gaan worden.
• Voortgang bewaken van de Project Producten (Deliverables) als genoemd in het PID.
• Beslissingen nemen die de Projectmanager nodig heeft.
• Accorderen van de start van elke volgende Fase.
• Indien nodig het project voortijdig afsluiten.
• Tenslotte het verzekeren dat het afsluiten van het project op een nette wijze plaatsvindt.

Planning (PL)

Planning vindt plaats nadat het wat, waarom en hoe beantwoord zijn.
PRINCE2 volgt namelijk een productgerichte manier om een planning op te stellen. Het proces Planning kent 7 subprocessen:

• PL1: Designing a Plan: Plan ontwerpen.
• PL2: Defining and Analysing Products: Producten definiëren en analyseren.
• PL3: Identifying Activities and Dependencies: Activiteiten en afhankelijkheden identificeren.
• PL4: Estimating: Schatting maken.
• PL5: Scheduling: Tijdschema opstellen.
• PL6: Analysing Risks: Risico’s analysere.
• PL7: Completing a Plan: Projectplan voltooien.

Resultaten van het planningsproces zijn antwoorden op:

• Wat (welke producten).
• Wanneer, door wie.
• Benodigde inspanning.
• Benodigde tijd.
• Vaststellen van kwaliteitsbeheersing.
• Kosten berekenen.
• Budget vaststellen.
• Risico’s vaststellen.
• Besturingspunten vaststellen.

Controlling a Stage (CS)

Het PID en het Stage Plan vormen de basis voor het proces Projectuitvoering en -beheersing. Er is hierin namelijk bepaald in welke fase we afgesproken producten moeten opgeleveren. Het proces projectuitvoering en -beheersing bewaakt de voortgang, budget en kwaliteit tijdens iedere fase en neemt maatregelen wanneer deze in gevaar komen.

• CS1: Authorising Work Package: Werkpakket goedkeuren.
• CS2: Assessing Progress: Voortgang bewaken.
• CS3: Capturing Project Issues: Projectaandachtspunten verzamelen.
• CS4: Examining Project Issues: Projectaandachtspunten beoordelen.
• CS5: Reviewing Stage Status: Status van een fase beoordelen.
• CS6: Reporting Highlights: Hoofdlijnen rapporteren.
• CS7: Taking Corrective Action: Corrigerende maatregelen nemen.
• CS8: Escalating Project Issues: Aandachtspunten aan de orde stellen.
• CS9: Receiving Completed Work Package: Afgerond werkpakket ontvangen.

Managing Stage Boundaries (SB)

Het proces Managing Stage Boundaries beschrijft de manier waarop de projectleider de voorbereiding doet voor het door de Stuurgroep te nemen besluit om een fase af te sluiten. Dit proces begint als het geplande product wordt opgeleverd of als uit een bijgewerkte planning blijkt dat de doorlooptijd of het budget buiten de gestelde toleranties zal gaan komen. In het eerste geval gebruiken we als invoer het Stage End Report (uit CS5), in het tweede geval gebruiken we een Approved Exception Report (uit CS8) gebruikt.
Het proces bestaat uit 6 stappen:

• SB1: het plannen van de volgende fase, het Stage Plan (alleen bij reguliere oplevering).
• SB2: het bijwerken van het projectplan.
• SB3: het bijwerken van de Business Case.
• SB4: het bijwerken van het risicologboek.
• SB5: het rapporteren van het einde van de fase aan de stuurgroep.
• SB6: het produceren van een Exception Plan (alleen bij een Exception Report als input).

Managing Product Delivery (MP)

Het proces Managing Product Delivery beschrijft de manier waarop een teamleider Work Packages afstemt met de projectleider. Er is hierbij bovendien altijd sprake van drie deelprocessen:

• MP1: Accepting a Work Package: het accepteren van een Work Package.
• MP2: Executing a Work Package: het uitvoeren van een Work Package.
• MP3: Delivering a Work Package: het opleveren van een Work Package.

Het is hierbij niet noodzakelijk dat de teamleider het Work Package volgens de PRINCE2 methode uitvoert; alleen de communicatiemethode en -momenten zijn van belang voor dit proces.

Closing a Prince2 Project (CP)

Het proces Closing a project beschrijft de manier waarop de projectleider het project afsluit.

• CP1: Project afbouwen.
• CP2: Vervolgacties identificeren.
• CP3: Project evalueren.

Componenten

Business Case
De Business Case is een vergelijking tussen de kosten en de baten van het project. Elke keer als een fase (stage) van het project is afgelopen, werken we aan de hand van de gewijzigde planning de Business Case bijt, en beoordelen we of het nog zinvol is om het project door te zetten. Uit het Procesmodel is het volgende af te leiden:

• De stuurgroep heeft een centrale rol. Deze is namelijk verantwoordelijk voor beslissingen en bijsturing.
• De Projectleider / Project Manager heeft ‘slechts’ de verantwoordelijkheid om het hele proces draaiende te houden en geeft bijvoorbeeld adviezen bij uitzonderingen / afwijkingen.
• Alleen bij kleine projecten kan hij het e.e.a. zelf uitvoeren. In de meeste gevallen zal de uitvoer echter worden uitbesteed, aan de lijn, of aan externe bedrijven. Juist bij uitbesteding aan externe bedrijven is Prince2, vanwege de sterke scheiding van verantwoordelijkheden, zeer geschikt.
• De projectleider dient dan ook bij voorkeur niet door de stuurgroep te zijn uitbesteed.
• Bepaalde stages zijn er altijd, er is namelijk géén project zonder dat deze wordt gestart en gestopt. Het minimum aantal stages bij een Prince2-project is dus twee. Zelfs wanneer we géén uitvoerende werkzaamheden uitvoeren.
• Bepaalde activiteiten horen strikt genomen niet bij het project zelf; zo hoeft de projectbrief zelf bijvoorbeeld niet door de projectleider (vanuit het project aangesteld) te zijn geschreven.

Prince 2 Projectorganisatie

De ‘Project Assurance’ kan – voor grote projecten – bovendien nog worden toegevoegd aan de stuurgroep. ‘Project Support’ (een aparte organisatie) kunnen we tevens instellen om de Project Manager (bij kleine projecten vaak Projectleider genoemd) te ondersteunen. Het corporate management maakt echter géén deel uit van het PMT. Het is wél een essentieel onderdeel van de besluitvorming, omdat we doelstellingen van het PMT ten opzichte van andere projecten/PMT’s en de Prince2 stuurgroep rollen

• De Business Executive is de opdrachtgever van het project en tevens de eigenaar van de business case. In het algemeen is dit de lijnmanager van de afdeling waar de verandering plaats vindt, maar bij vervanging van verouderde hardware kan dit ook de lijnmanager van de IT-afdeling zijn.
• De Senior User geeft leiding aan de gebruikers die met de resultaten van het project moeten werken. Hij is daarom ook verantwoordelijk voor het ter beschikking stellen van gebruikers die we kunnen interviewen om functionele specificaties op te stellen, en dient ook gebruikers ter beschikking te stellen ten behoeve van gebruikerstestwerkzaamheden.
• De Senior Supplier is verantwoordelijk voor het vrijgeven van de resources benodigd om het project uit te voeren. Daarom is hij verantwoordelijk voor de allocatie van de projectmedewerkers aan het project, de beschikbaarheid van een projectomgeving en eventuele benodigde hard- en software.

Verantwoordelijkheid van de stuurgroep

Met nadruk moeten we zeggen dat de Stuurgroep geen democratie is: de Business Executive is de eindverantwoordelijke voor het project en is daarmee bevoegd om alle beslissingen te nemen. De projectleider maakt echter geen deel uit van de Stuurgroep. De Stuurgroep neemt de beslissing over het vrijgeven van budget voor een volgende fase van het project aan de hand van de bijgewerkte Business Case. Zij stellen daarbij ook vast wat de limieten qua doorlooptijd en investering zijn voor deze volgende fase. De Project Board komt dus bijeen bij het einde van een fase (End Stage Report), maar ook als een Exception Report wordt ingediend door de projectleider, dit noemen we Management By Exception.
Het Project Management Team (PMT) neemt alle beslissingen in het project zolang het project binnen de door het Stuurgroep gestelde limieten blijft. Het PMT bestaat uit:

• De Stuurgroep.
• Business Executive.
• Senior User.
• Senior Supplier.
• De projectleider.
• Teamleiders (echter optioneel, bewaken voortgang Work Packages).
• De Change Authority (eveneens optioneel, zie Change Control).

Plans voor Prince2 levels

PRINCE2 kent verschillende niveaus van planningen (Plan). Voor het hele project is er het Project Plan, waarin beschreven staat in welke fasen het project is onderverdeeld, en tevens welke producten elke fase moet opleveren. Elke fase of stage kent een Stage Plan, waarin we de planning van die specifieke fase beschrijven. Daarnaast kan er voor elk team waarvan de teamleider gebruik maakt van PRINCE2 ook een Team Plan zijn.

Stuurgroep

Elk plan moet de stuurgroep goedkeuren voordat we deze mogen uitvoeren. Als bij het bijwerken van de planning geconstateerd wordt dat de verwachte opleverdatum of de verwachte kosten buiten de gestelde marges komen (zowel in gunstige als in ongunstige zin), moet de projectleider de huidige fase direct beëindigen en een Exception Plan gaan maken. Indien deze wordt goedgekeurd, dient deze als Stage Plan voor de volgende fase.

Prince2 Controls

Onder Controls vallen de PRINCE2-beheersingsmechanismen om te komen tot rapportage over de voortgang van het project ten opzichte van de planning en in het geval dat de planning afwijkt deze te kunnen bijsturen. Door toleranties af te spreken vermindert het risico dat projecten de geraamde tijd en kosten overschrijden of niet de gewenste resultaten opleveren zonder tijdige waarschuwing en bijsturing. Een belangrijk beheersingsmechanisme is ook het aanbrengen van stages, de beslissingsfases van het project. Een project splitsen we in stages om kleine, beter beheersbare gedeelten te krijgen. Elke overgang naar een volgende stage is namelijk een beslismoment voor de Stuurgroep (Project Board). Daarnaast maakt deze fasering het onderscheid mogelijk tussen het globale projectplan en de gedetailleerde stage plans.

Management of Risk

Een belangrijk beheersaspect voor het projectteam is management of Risk (risicomanagement). Risicomanagement heeft als doel het opsporen van risico’s die het project bedreigen en deze vervolgens te beheersen. Het is echter niet nodig om het elimineren van een risico (of alle risico’s) na te streven, dat zal waarschijnlijk onevenredig veel inspanning kosten.
Risico kunnen we omschreven als het product van de Kans dat een dreiging zich voordoet en de Schade die dat tot gevolg heeft R = K * S Een kleine kans met een grote schade levert een laag risico op (evenals een grote kans op een kleine schade). Echter een grote kans gecombineerd met een hoge schade zal een groot risico vormen voor het project.

Leverancier voorbeeld

Een leverancier die in het verleden grote moeite heeft gehad op tijd te leveren kan dus bijvoorbeeld een groot risico opleveren, zeker als de schade die optreedt als er geen tijdige levering is groot is. De projectmanager moet zich vanaf het begin van het project (initiatiefase) bewust zijn van de risico’s en dient zich niet te beperken tot 1 fase, maar heeft zijn blik steeds vooruit gericht tot het einde van het project. Doordat er beslissingen worden genomen, nemen de risico’s in de loop van het project af. Echter kan er in elke fase zich een nieuw risico voordoen, die we ook moeten beheersen.

Acties t.a.v. risico’s

Risicomanagement houdt dus in dat we de risico’s die het project bedreigen beheersen en inspelen op deze risico’s indien nodig. De schade die het eindproduct kan oplopen heeft namelijk vaak betrekking op één van de vier beheersaspecten tijd, geld, kwaliteit en scope. Omdat deze aspecten elkaar beïnvloeden noemen we ze ook wel het duivelsvierkant. Er zijn vijf soorten acties die we kunnen ondernemen m.b.t. de risico’s: acceptatie, preventie, reductie, overdracht en calamiteit.
Enkele veel voorkomende projectrisico’s zijn:

• Geen duidelijke opdrachtgever.
• Een onduidelijk doel.
• Een goed projectplan.

Quality Control

Deze component draagt ertoe bij dat we de door de klant geformuleerde kwaliteitsverwachtingen en acceptatiecriteria kunnen bereiken. Producten moeten namelijk voldoen aan kwaliteitseisen die zijn gespecificeerd in de product descriptions. Een product is pas af als het voldoet aan de gestelde eisen.

Configuratiemanagement

Alle producten, dus ook projectdocumentatie, moeten we beheren om efficiënt te kunnen werken. Onder configuratiemanagement valt het identificeren, registreren, volgen en zeker stellen van al de producten tijdens het project. Deze activiteiten voorkomen tevens verlies van producten, onvolledige distributie van gewijzigde producten en verschillende versies van kopieën van een product.

Change Control

Change Control wordt uitgevoerd door de Change Authority, een instituut dat budget ter beschikking kan stellen voor kleine wijzigingen in scope en/of functionaliteit. Dit betekent dat bij een dergelijke wijziging de projectleider geen Exception Report hoeft op te stellen, maar een Change Request doet bij de Change Authority. Indien deze besluit de wijziging goed te keuren, wordt extra budget ter beschikking gesteld, zodat de marges van de oplevering van de fase zodanig veranderd worden dat de geplande opleverdatum en de geplande uitgaven weer binnen deze nieuwe marges vallen.

Technieken voor Prince2

Product-based planning (Productgerichte planning) PRINCE2 voorziet in een productgeoriënteerde benadering van de planning voordat we met het plannen van activiteiten starten. Deze techniek onderscheidt de volgende stappen:

• Het opstellen van de productdecompositie (product breakdown structure).
• Opstellen productbeschrijving.
• Het opstellen van het productstroomschema (product flow diagram).

Change control (Aanpak wijzigingsbeheer)

Deze techniek geeft een procedure voor het managen van wijzigingen die zich tijdens de duur van het project voordoen. We behandelen alle potentiële wijzigingen als Project Issues. PRINCE2 nameijk onderscheidt de volgende soorten Project Issues:

• Wijzigingsvoorstellen.
• Afwijkingen van de specificaties.
• Overige project issues.

Prince2 Quality review (Kwaliteitsreview)

Een kwaliteitsreview is een gestandaardiseerde methode om op gecontroleerde wijze de kwaliteit van producten te toetsen. Dit zijn echter veelal subjectieve kwaliteitscriteria. Kwaliteitsreviews stellen zeker dat de resultaten, de producten, overeenkomen met de verwachtingen van de gebruikers. Bij de quality review zijn de volgende rollen aanwezig:

• Producent – degene die de producten aanlevert.
• Voorzitter.
• Reviewer.
• Notulist.

Princ2 Certificering

PRINCE2 kent een officiële certificering op twee niveaus: Foundation en Practitioner. Het Foundation tentamen duurt een uur en bestaat volledig uit multiple-choice vragen. Het Practitioner tentamen beslaat 2,5 uur en bevat tevens een casus met multiple-choice vragen. Verschillende opleidingsinstituten bieden cursussen aan die voorbereiden op één van beide niveaus.

Paginabronnen en auteurs

PRINCE2 Bron: http://nl.wikipedia.org/w/index.php?oldid=21467035 Auteurs: Advance, Aleichem, Andre Engels, Arvey, Beast from the Bush, BenBolland, Christoffel K, CodeCaster,
Cruzlee, Den Hieperboree, Dupor00, DéRahier, Errabee, Eve, Freek Verkerk, GijsvdL, Gjknoop, Hadouma, Hjvanderklis, JePeAWB, Jeroen, Johfrael, Joris, KKoolstra, KenDZ, Kwiki,
LadyXochi, Laurensvanlieshout, Lmeulen, MTr, Maniago, Marijke de Vries, MartinD, MigGroningen, MoiraMoira, MrBlueSky, Niels, Obarskyr, Otto ter Haar, Peter Verbinnen, PeterPan,
Pieterse16, Pm expert, RJB, Rick-Online, RobSchop, Robert, RonaldB, Rudolphous, SanderK, SanderSpek, Startpagina, Str1ngS, Theyoung, TjeerdN, Venullian, Warddr, Woodcutterty, Zanaq,
91 anonieme bewerkingen
Afbeeldingsbronnen, licenties en bijdragers
Bestand:Proces_model_Prince2.PNG Bron: http://nl.wikipedia.org/w/index.php?title=Bestand:Proces_model_Prince2.PNG Licentie: GNU Free Documentation License Auteurs: Original
uploader was TjeerdN at nl.wikipedia
Bestand:Prince2_Projectmanagement-team.PNG Bron: http://nl.wikipedia.org/w/index.php?title=Bestand:Prince2_Projectmanagement-team.PNG Licentie: GNU Free Documentation
License Auteurs: Original uploader was TjeerdN at nl.wikipedia

Klik hier voor het volledige artikel op Oldenbijvank.eu.

Discussieer mee op LinkedIn.