Sharing IT Best Practices with youSharing IT Best Practices with you
IT kosten
Het totale ICT budget van ondernemingen beloopt 2 tot 20 % van het totale ondernemingsbudget. Rekent maar even uit wat we op jaarbasis kunnen ‘verdienen’ als daar 10 tot 20 % of meer op bespaard wordt. De praktijk laat zien dat dit in veel gevallen mogelijk is. De realiteit laat helaas ook zien dat het zicht van de directies op deze volumes vertroebeld is door technische, politieke en andere oorzaken. Deze rookgordijnen maken het onmogelijk om grip te krijgen op onze IT kosten, terwijl onze processen er afhankelijk van zijn.
Hoe komt het dat er vaak een rookgordijn hangt om het thema IT kosten? Een van de achterliggende oorzaken is dat de ICT functie door de jaren heen steeds belangrijker is geworden om de ‘business needs’ volledig door de operationele processen te laten ondersteunen. Helaas heeft de ICT organisatie meestal nog niet het stadium van rijpheid bereikt dat nodig is om helemaal de pas te houden met de snelle veranderingen aan de business kant. Daardoor ontstaat vaak de volgende onwenselijke situatie:
Iedereen die in een flink aantal verschillende organisaties heeft meegemaakt hoe de ICT afdelingen veelal presteren, kan dit bevestigen.
ICT afdelingen zijn vaak aparte koninkrijkjes waar geregeerd wordt vanuit IT belang (infrastructuur en software toepassingen zijn leidend) en niet vanuit het belang van het bedrijf als geheel.
Daardoor is het kostenniveau via een sluipend proces van jaren soms geheel uit de hand gelopen. De weg terug lijkt voor sommige betrokkenen niet aantrekkelijk, maar is dat zeker wel vanuit het oogpunt van degenen die de eindverantwoordelijkheid dragen voor de totale onderneming.
Op resultaat afgerekend worden is iets wat niet goed ligt bij vele IT‘ers. ‘Sexy’ business applicaties en ‘geniale’ infrastructuren hebben meer aantrekkingskracht dan de business nuchter en zakelijk bedienen zodat er successen worden geboekt. Doordat ICT-ers vaak een technische achtergrond hebben en zich minder in de ‘menselijke waardenstroom’ verdiepen, mankeren in de communicatie vaak de benodigde ‘gebruiksaanwijzingen’.
Een andere reden is de complexiteit van het kostenbeeld.
Dit bestaat uit vele componenten. Het vereist de nodige materiekennis, discipline en inspanning om alles zodanig bij te houden dat een waterdicht beeld ontstaat. We willen immers inzicht per werkgebied maar ook over alle gebieden. Dit willen we per dag, maand, kwartaal en jaar, zowel cumulatieve- als periodegegevens.
Een van de dingen waar veel IT afdelingen nog niet goed in zijn is: doen wat je belooft/afspreekt (in plaats van geniale dingen doen…)
Dit is iets waar een directeur/leidinggevende veelvuldig zijn neus aan stoot. Vooral als we onze afnemers teleur moeten stellen doordat onze IT afdeling het even laten afweten op het verkeerde moment. Dit vormt aanleiding om ook eens de mogelijkheden van uitbesteding kritisch onder de loep te nemen.
Als we IT kosten effectief wensen te analyseren, is het nodig de relatie tussen de toegevoegde waarde van diensten en IT kosten in kaart te brengen. Voor diensten zijn hiervoor de principes van Activity Based Costing toe te passen, oftewel de vaststelling welke waarde-opoffering er precies plaatsvindt in het kader van een specifieke dienst/activiteit. Dit maakt het mogelijk om te vergelijken met marktprijzen van diensten/activiteiten die voor een vergelijkbaar gebruikersaantal en kwaliteitsniveau worden gevraagd.
Voor het bezit en exploitatie van hardware is het van belang de zgn. ‘Total cost of ownership’ (TCO) te berekenen. Hierdoor kunnen we vergelijken met lease prijzen van dezelfde hardware volumes. We kiezen dezelfde specificaties en de variant die bij ons past.
Een voorbeeld. We berekenen dat de TCO prijs per jaar per pc van ons totale ‘pc-park’ 2500,- euro bedraagt. Dit op basis van afschrijving in 3 jaar. Een 3 jarig lease contract met overeenkomstige specificaties kost 1500,- euro per jaar. Wat gaan we doen?
Wel of niet doorbelasten is in dit kader ook een veelbesproken thema. Doorbelasten vormt een sterke impuls voor het IT kostenbewustzijn en kan daarom een grote stimulans zijn voor kostenbesparing.
Faciliteiten die gratis worden aangeboden verliezen in psychologisch opzicht aan waarde. Het kost niets, dus degene die het aanbiedt zal er ook wel weinig voor hoeven doen…. is de – vaak onterechte – aanname.
Wel is van belang om een ‘circus’ van details te vermijden bij doorbelasting. Op bureaucratie zit niemand te wachten.
Een belangrijke vraag is of we onze interne IT-organisatie het best als cost center of als profit center kunnen zien.
Er is de afgelopen jaren meer en meer druk ontstaan op de interne ICT afdelingen om marktconforme diensten en dus ook marktconforme tarieven te hanteren. Een van de oorzaken is de weerstand die binnen organisaties ontstaat tegen gedwongen winkelnering bij de interne IT afdeling. Dit fenomeen gaat dan ook meer en meer tot het verleden behoren. Mogelijk is dit ook in onze organisatie al merkbaar. Hierdoor komen de mogelijkheden voor uitbesteden nadrukkelijker in beeld.
Eén van de voordelen van de costcenter benadering is dat ons kostbare management aandacht geheel op kostenoptimalisatie kan worden gericht. Op dit gebied is meestal concrete vooruitgang te boeken. Als nadeel is onder andere te noemen dat de ICT afdeling minder geprikkeld wordt om te innoveren.
De wildgroei aan projecten die in veel organisaties is aan te treffen, is ook vaak een verkapte manier om de exploitatiecijfers lager te laten lijken. Effectieve projecten kunnen niet lang duren. Er dienen er ook niet teveel tegelijk te worden opgestart. Dan ontstaat namelijk roofbouw (dubbele claims) op de resources waaruit geput wordt. Dus waar men prat gaat op een scala van gelijktijdige verbetertrajecten is waakzaamheid geboden.
De genoemde druk om marktconform te presteren prikkelt betrokkenen om niet alleen naar kostenoptimalisatie te streven. We kijken ook naar de IT diensten met een ondernemersbril. Dit houdt dus in dat we onze interne IT afdeling als een profit center wil exploiteren en afrekenen. Een van de voordelen is een maximale motivatie van leidinggevenden en medewerkers om ‘er voor te gaan’ . Een van de nadelen is dat interne ICT afdelingen er gezien het dienstenaanbod en ‘het interne spelersmateriaal’ veelal niet geschikt voor zijn.
Kanttekening is ook dat de keuze voor profit center pas zijn volle betekenis krijgt als er meer waar wordt geleverd voor minder geld. Dit in vergelijking tot andere aanbieders. Deze concurrentiekracht wordt het meest concreet bewezen wanneer de ICT diensten van de eigen ICT afdeling aan andere ondernemingen worden verkocht. Hiervoor zijn vaak onvoldoende mogelijkheden.
Dus of we uiteindelijk voor cost center of voor profit center kiezen. Hoe dan ook geldt dat het ons geld kan opleveren als we meer concurrerend werken. Het vet moet er sowieso af…
Door toenemende transparantie van het totale marktaanbod en het rijper worden van IT dienstverlening in het algemeen is meer overzicht mogelijk. We kunnen tegenwoordig beter vaststellen of een dienst te duur is. En op welke manier dezelfde kwaliteit voor een lagere prijs kan worden ingekocht.
Voor zowel de profit- als de costcenter benadering is de volgende vertekenende factor een aandachtspunt. Meestal wordt er in de interne ICT dienstverlening van de nodige inhuur gebruik gemaakt.
(Het woord ‘interne’ bestaat uit dezelfde letters als ‘interen’. Toeval?) Dit is heel gebruikelijk, maar dan is het wel zaak om zorg te dragen voor de juiste inkoop en de juiste toerekening. In heel wat organisaties voeren externe ICT-ers reguliere ICT taken uit, terwijl ze ooit bijvoorbeeld als adviseur gestart zijn. Dan is het zaak om dit geen projectkosten meer te noemen. Neem deze IT kosten maar in de exploitatie mee.
In het voorgaande zijn een aantal pijnlijke gevolgen voorbijgekomen die het verhogen van de grip op IT kosten noodzakelijk maken.
Wat zien we:
Voorlopige conclusie is dat er altijd eerst intern schoon schip gemaakt moet worden. Zeker voordat we onderbouwde, rationele besluiten kunnen nemen over de uitbestedingsvraag. Het werken aan transparantie blijkt in de praktijk een goede keuze te zijn. Ongeacht de strategische keuzes die ten aanzien van het ICT beleid nog in een latere fase gemaakt worden. Juist ook omdat het een onderbouwing oplevert om de juiste keuzes te kunnen maken.
Je zult het in de gesprekken met de ICT managers en leveranciers wellicht gemerkt hebben. De transparantie dient van twee kanten te komen. We dienen heel goed aan te kunnen geven wat we precies verwacht van onze interne ICT leverancier. Dit lukt ons waarschijnlijk niet zonder meer. Hier is een specifieke materiekennis nodig waar logischerwijs lang niet elke (general) manager/directeur van huis uit over beschikt.
Pas als de vraag goed is neergelegd, is vast te stellen of onze ICT leverancier er adequaat op reageert. En of er een andere leverancier nog adequater op kan reageren (tegen lagere kosten).
Mogelijk bent je tot de conclusie bent gekomen dat het in ieder geval op de huidige wijze niet door kan gaan met het jaarlijks bijlappen en reanimeren van de uit de bocht gevlogen interne ICT diensten. In dat geval kun je overwegen om deze materie eens grondig op een rijtje te zetten.
Het daarbij inzetten van een in de praktijk bewezen methodiek is geen overbodige luxe.
Transparantie neerzetten betekent:
Of het antwoord op de uitbestedingsvraag nu ‘ja’ of ‘nee’ is, het volgende blijft van levensbelang:
Er is in korte tijd qua gegevens meer aan de oppervlakte te brengen dan we op dit moment vermoeden. ‘ What you measure is what you get’? gaat alleen op als iemand de stoute schoenen aantrekt om systematisch gegevens te verzamelen.
Het oorspronkelijke artikel stond eerder op managementkennisbank.nl
Discussieer mee op LinkedIn.
Mogelijk is dit een vertaling van Google Translate en kan fouten bevatten. Klik hier om mee te helpen met het verbeteren van vertalingen.