Sharing IT Best Practices with youSharing IT Best Practices with you
Projectgroep
Ik zit in een projectgroep voor een nieuw systeem, wat nu? Wat kan ik als eerste verwachten?
Het verzamelen van de requirements aan het begin van een project is de belangrijkste fase. Veel gebruikers beseffen dit echter niet omdat de opleverdatum nog ver weg is en er slechts enkele personen met de Informatie Analyse bezig zijn. Die stellen voornamelijk lastige vragen. Tenslotte komen van deze personen allerlei fraaie documenten over zaken die de gebruiker gezegd zou hebben en een ruwe schets van een systeem dat wel Science Fiction lijkt. Daarvan is nauwelijks voor te stellen dat het ooit zal werken.
Begrijpelijk dat je slechts een paar aanvullende vragen stelt en het verder wel goed vindt.
Deze fout moeten we dus vooral niet maken. In de Informatie Analyse nemen we namelijk zeer belangrijke beslissingen die bepalend zijn voor het welslagen van het project en de levensduur van het informatiesysteem. Dit soort beslissingen zijn alleen met zeer veel moeite en kosten terug te draaien. In deze fase zetten we de verwachtingen van de gebruiker om in requirements. Aan het einde van deze fase mogen er geen onbeschreven vanzelfsprekende behoeften meer zijn.
Het is daarom van het grootste belang om de requirementsrapporten en de Informatie Analyse kritisch te beoordelen.
De kans van slagen van een project is in hoge mate afhankelijk van de acceptatie van het uiteindelijke informatiesysteem. Dit is één van de belangrijkste risicofactoren die bij automatiseringsprojecten spelen. Dit risico is te vermijden door de gebruikers belangrijke taken in het project te laten vervullen. Hierdoor komt een groot deel van de kijk en de beleving van de gebruiker in het informatiesysteem terecht terwijl er geen afstand bestaat tussen gebruiker en consultant. De gebruiker is medeplichtig aan het eindproduct en weet waarom bepaalde wensen niet in het systeem zijn opgenomen. Om dit te benadrukken stellen we in veel gevallen een gebruiker als projectleider aan.
Bij de start van het project is sprake van een groep materiedeskundige gebruikers die weinig van automatisering weten. Daarnaast is er een groep automatiseerders die weinig materiekennis heeft. Het is de taak van de projectleider dat deze groepen elkaars taal gaan spreken en samen een hecht team gaan vormen. Om deze communicatie in goede banen te leiden bestaan beproefde organisatievormen.
Elke ontwikkelfase begint met activiteiten die een rapport opleveren genaamd “Uitgangspunten/Plan van aanpak”. In dit rapport beschrijft de projectleider van die fase hoe hij de komende fase denkt te realiseren. Per fase maken we een planning en een begroting. Zodoende kan de stuurgroep de voortgang en de kosten van de fase bewaken. Hiervoor bepaalt de projectleider:
Als dit bekend is kunnen we de projectorganisatie vaststellen.
Bij SaaS projecten komt het vaak voor dat we de software in één keer als geheel in gebruik nemen. Dit in tegenstelling tot Agile projecten waarbij we telkens increments opleveren. Een SaaS ERP-oplossing raakt meestal de hele organisatie en vraagt om een BigBang invoering. De Stuurgroep – Projectgroep – Werkgroep organisatie komt goed van bij een grote project omvang.
Bij de ITpedia checklisten is de activiteit “bepaal uitgangspunten en maak plan van aanpak” altijd als eerste bij een fase opgenomen. Bij een keuze voor deze activiteit kunnen we een checklist kiezen die betrekking heeft op de organisatie.
Binnen een project kunnen we de meest uitgebreide checklisten voor de organisatie vinden bij “Informatie Analyse”. In veel gevallen bepalen we namelijk bij de start van de Informatie Analyse de organisatie voor het gehele project al.
Het gaat in de Informatie Analyse dus niet alleen om het bepalen van de requirements. Hoewel het boven tafel halen van de requirements de belangrijkste activiteit is, zijn er meer activiteiten. Afhankelijk van de omvang van het project stellen we een stuurgroep, een projectgroep en een aantal werkgroepen in. Bij kleine projecten is meestal alleen sprake van een projectgroep.
De taakverdeling van deze groepen is als volgt :
Heeft de hoogste leiding over het project met enige omvang, terwijl de stuurgroepleden zich niet met de dagelijkse werkzaamheden voor het project bezig houden. Zij komen dan ook één of twee maal per maand bijeen. Aan de stuurgroep rapporteren we over de voortgang van het project terwijl de stuurgroep de voorwaarden schept in tijd en geld om deze voortgang te realiseren. Dit gebeurt na goedkeuring van aan de stuurgroep voorgelegde rapporten waarin de projectgroep de beslissingen heeft voorbereid.
De stuurgroep bestaat doorgaans uit slechts een klein aantal personen zoals bijvoorbeeld:
Bij een gemiddelde project omvang vormt de projectgroep de dagelijkse leiding over het project. Deze komt vaak, minimaal eens per week, bijeen. De voorzitter van de projectgroep is meestal de projectleider. De andere projectgroepleden zijn verantwoordelijk voor de producten die het project moet opleveren of voor de controle op de inhoud van die producten. Zo zal de systeemontwerper de ontwerpen maken terwijl het hoofd van de auditorgroep bijvoorbeeld controleert of de functiescheiding wel gewaarborgd blijft. De HR manager zal op haar beurt weer letten op de personele consequenties binnen de organisatie van het project.
Naast de projectleider kunnen de volgende functionarissen in de projectgroep zitting hebben:
De definitieve samenstelling is afhankelijk van de aard en omvang van het project.
Bij omvangrijke projecten kan de projectgroep het werk niet alleen tenzij er een enorm grote groep zou ontstaan. Bij zo’n grote groep zouden de vergaderingen chaotisch worden. De projectleider zou bovendien geen zicht meer hebben op de verschillende producten. Daarom roepen we vaak werkgroepen in het leven die ieder belast zijn met één aspect van het project. Dit maakt projecten met een grotere project omvang beheersbaar.
Deze werkgroepen zijn verantwoordelijk voor hun eigen resultaten en verantwoording verschuldigd aan de projectgroep. De volgende werkgroepen zijn bijvoorbeeld denkbaar :
Juist in deze werkgroepen kunnen gebruikers goede diensten verlenen.
Automatiseringsprojecten met meer dan veertig personen in de diverse werkgroepen komen regelmatig voor. Projecten met meer dan honderd personen kunnen echter ook voor komen. Bij deze project omvang is het van het grootste belang dat de informatie-uitwisseling tussen de diverse groepen goed is geregeld. Misverstanden kunnen de voortgang en de sfeer binnen een project namelijk goed dwars zitten.
Bij de organisatie van de groepen adviseren we daarom het linking-pin principe. Dat wil zeggen dat de voorzitters van de werkgroepen lid zijn van de projectgroep. De voorzitter van de projectgroep is op zijn beurt lid van de stuurgroep. Daarnaast moet we letten op de vergadermomenten van de groepen. Deze moeten goed op elkaar zijn afgestemd zodat dat er niet veel tijd zit tussen het moment dat een product klaar is en het moment waarop het in een andere groep wordt behandeld.
Bijzondere aandacht gaat uit naar de werkgroepleden die niet volledig voor het project zijn vrijgesteld. Zij moeten voldoende ondersteuning krijgen zodat beide taken tot een goed einde kunnen komen.
Discussieer mee op LinkedIn.
Mogelijk is dit een vertaling van Google Translate en kan fouten bevatten. Klik hier om mee te helpen met het verbeteren van vertalingen.