Het belang van bedrijfscultuur bij overgang naar HNW vaak onderschat

Is onze bedrijfscultuur wel geschikt voor Het Nieuwe Werken? Het Nieuwe Werken biedt vrijheid. Maar hoe zit het met verantwoordelijkheid? En wat betekent het Nieuwe Werken voor leidinggevenden? Hoe organiseren we samenspel en tegenspel? Het Nieuw Werken betekent nieuwe technologie en nieuwe kantoren. Maar het succes ligt niet in technologie en architectuur. De kernvraag is hoe we ruimte geven als leidinggevende en hoe een medewerker leiding neemt als nieuwe werker. Daarmee is Het Nieuwe Werken primair een vraagstuk van cultuurverandering in organisaties.

Wat is bedijfscultuur?

Er bestaan vele definities die vooral gaan over houding en gedrag: ‘De wijze waarop de leden van de organisatie zich intern in hun onderlinge relaties en extern in hun relaties met klanten en leveranciers gedragen.’

Kernwaarden, Interne communicatie en bedrijfscultuur

1. Kernwaarden

Een van de belangrijkste factoren die het succes van de organisatie bepalen, is het geheel van waarden, normen en basisveronderstellingen die we delen in een organisatie. Bedrijven moeten kernwaarden en een kerndoel hebben. De dynamiek van het vasthouden van de kern vormt de basis van bedrijven die in staat zijn crises te overleven en superieure prestaties op de lange termijn neer te zetten.

Hoewel zeer veel bedrijven kernwaarden hebben zijn er maar weinig bedrijven die ze stap voor stap ook tot uitvoering brengen.

Consequente bewaking van de kernwaarden blijkt telkens heel belangrijk om de prestaties van de organisatie te verbeteren. De druk die hiervan uitgaat is een stevige impuls om waarden, normen en gedrag kritisch tegen het licht te houden en aan te passen.

De bedrijfscultuur is medebepalend voor motivatie en drijfveren, en gaan over de verbinding van de medewerkers met de organisatie. Motivatie blijkt, naast competenties en capaciteiten een belangrijke rol te spelen bij het effectief functioneren binnen organisaties. Mensen presteren beter als hun werk aansluit met hun motivatie. Individuele drijfveren bepalen in hoge mate op welke wijze mensen kunnen en willen functioneren. Op het moment dat drijfveren van de medewerkers aansluiten bij de taak en missie, benutten we het menselijk potentieel ten volle. Maar hoe dit in de praktijk te brengen? Motivatie is niet tastbaar, zichtbaar en slecht meetbaar. We kunnen echter wel invloed uitoefenen op motivatie.

Elementen van bedrijfscultuur

• rituelen: de traditionele handelwijzen. Belangrijker dan hun technische effectiviteit is het feit dat ze de groepsidentiteit en -relaties bevestigen
• (anti)helden: “voorbeeldige” medewerkers uit de geschiedenis van de organisatie. Ze zijn het bereikbare, menselijke gezicht van wat de organisatie als “goed” (of “slecht”) ziet. Als zodanig zijn ze rolmodellen voor de medewerkers
• Uitstraling: Door bijvoorbeeld logo’s, huisstijlen en inrichtingen visualiseert de organisatie haar bedrijfscultuur.

2. Interne communicatie en samenwerken

Een organisatie is zo goed als de kwaliteit van de onderlinge communicatie. “Als mensen overstuur raken op het werk en er slecht van slapen dan komt dat bijna altijd door gelazer met collega’s of bazen.”. Fricties tussen teams, geharrewar binnen teams, slechte communicatie in de lijn en slopende vetes tussen afdelingen drijven de transactiekosten in de onderlinge afhankelijkheidsketens omhoog.

Een intern sociaal netwerk versterkt onderlinge communicatie, samenwerken en coproductie.

Wiki’s, groepsblogs, e-learning, communities of practice en social bookmarking brengen een enorme democratisering van het mediagebruik in organisaties met zich mee. Ook het doel waarmee we die media aanwenden verandert. Medewerkers communiceren het meest met elkaar. De – vaak informele – interne communicatieprocessen in de context van de samenwerking laten zich niet meer voegen in strakke communicatiekeurslijven, waarin schrijfwijzers en redactiestatuten de interne media bepalen.

De social media maken het mogelijk klanten en leveranciers veel beter in kaart te brengen en bereikbaar te maken. De rol van sociale media in de organisatie wordt steeds belangrijker. Ook is het gemakkelijker publieksgroepen te vinden die over bepaalde zaken betreffende de organisatie communiceren. De rol van de communicatie-professional verschuift naar het regisseren, monitoren, faciliteren en assisteren. Op een manier waarop de organisatie i.c. de medewerkers omgaan met de communicatie die via de socal media zichtbaar is. Dat betekent ook het cultiveren van de vrijheid en de initiatiefkracht om naar eigen inzicht hiermee om te gaan.

3. De vier typen bedrijfsculturen van Handy

In de praktijk komen vooral mengvormen voor. Deze worden evenwel meestal door één van de vier ideaaltypen gedomineerd.

1. In een machtscultuur bepaalt macht de omgang tussen medewerkers. Het kan gaan om persoonlijke macht of macht over middelen. De machtigste personen domineren de besluitvorming. Sterke punten van deze bedrijfscultuur zijn slagvaardigheid en wendbaarheid. Daarentegen is de afhankelijkheid van enkele “machthebbers” een zwakte.
2. In een rolcultuur bepalen formele rollen en vastgestelde communicatie- en gezagslijnen de omgang tussen medewerkers. Procedures en zakelijke argumenten domineren de besluitvorming. Sterke punten van deze bedrijfscultuur zijn stabiliteit, voorspelbaarheid en doelmatigheid. Daarentegen is het geringe aanpassingsvermogen in het licht van (externe) veranderingen een zwakte.
3. In een taakcultuur bepaalt de taak die we moeten verrichten de omgang tussen medewerkers. Niets mag de uitvoering van de taak in de weg staan. Pragmatische overwegingen van direct betrokkenen domineren de besluitvorming. Sterke punten van deze bedrijfscultuur zijn flexibiliteit en resultaatgerichtheid. Daarentegen is de kans op verwaarlozing van vakmanschap en systematische beheersing een zwakte
4. In een persoonscultuur staat de (professionele) zelfverwerkelijking van het individu centraal. Alleen het gezamenlijk gebruik van schaarse hulpbronnen noopt medewerkers tot omgang met elkaar. Besluiten nemen we slechts ingeval van consensus, op basis van de kwaliteit van de argumenten. Slechts een minimale coördinatie en faciliterend management worden getolereerd. Een sterk punt van deze bedrijfscultuur is de aandacht voor deskundigheid en vakmanschap. De kans op methodestrijd en ideologische conflicten is een zwakte.

De organisatiecultuur benoemen en typeren met de hulpmiddelen van hierboven is goed mogelijk. Het is veel lastiger de taboes te benoemen. Die zijn immers per definitie niet openlijk bespreekbaar. Er kan hooguit over geroddeld worden. Onbespreekbare onderwerpen hebben vaak te maken met houdingen of gedrag van leidinggevenden.

Hoe een bedrijfscultuur te veranderen?

Een bedrijf kan daar behoorlijk mee worstelen. Een veelheid aan suggesties en ervaringen. Te veel om hier op te noemen.. Men zal merken dat DE route naar cultuurverandering misschien wel bestaat maar dat de deskundigen het er niet over eens zijn. Conclusie: Gebruik je gezond verstand en je eigen oordeelsvermogen om te bepalen wat bij jou en jou bedrijf past!

Het karakter van een bedrijfscultuur en de mate van invloed op de organisatie hangen af van het evolutiestadium waarin een organisatie verkeert:

1. Betreft het een jonge organisatie in een oprichting – en/of groeiperiode.
2. Een volwassen en rijpere organisatie.
3. Een organisatie ontstaat uit overnames, fusies en joint ventures.

Van belang is om niet direct te starten met de gedachte om een bedrijfscultuur te veranderen. We beginnen altijd met de actuele problemen van de organisatie. Pas wanneer deze bedrijfsproblemen duidelijk zijn moeten we ons afvragen of de bedrijfscultuur een oplossing van die problemen ondersteunt of belemmert.

Bij cultuurverandering moeten we ook beseffen dat het om een transformerend proces gaat waarbij we eerst iets moeten afleren voordat men nieuwe gewoontes kan oppakken. (Edgar. H. Schein).

Succesfactoren bij het veranderen van de bedrijfscultuur

• Betrokken leiderschap.
• Maatwerk voor ieder onderdeel van de organisatie.
• Starten wanneer het uitkomt, maar wel verplichte deelname.
• Het ‘opknippen’ van het traject in overzichtelijke stappen.
• Enthousiaste teams die zorgen voor verbreding van het traject binnen de eigen sector.
• Goede interne communicatie.

Bedrijfscultuur en bedrijfsresultaten

Het succes van een organisatie is voornamelijk te bepalen door factoren op vier gebieden:

• Inspiratie: de mate waarin mensen worden geïnspireerd het beste uit zichzelf te halen.
• Organisatie: de wijze waarop de organisatie is ingericht.
• Bedrijfscultuur: de manier waarop mensen binnen de organisatie met elkaar omgaan.
• Technologie: de mate waarin technologie ondersteunt.

Door deze vier factoren te analyseren kunnen we een plan voor het veranderen van de bedrijfscultuur maken. Daarna kunnen we een overgang

Inhoud mede geïnspireerd door artikelen op “ManagementSite”

Discussieer mee op LinkedIn.