Systeem denken drijft effectieve en blijvende performance optimalisatie aan

John Seddon heeft een zinnige mening over kwaliteit en Systeem denken. Hij is het bedrijf Vanguard gestart samen met enkele grootheden uit kwaliteitsdenken, zoals W. Edwards Deming en Taiichi Ohno. Hij heeft daarmee het doel om performance verbetering binnen de dienstensector een grote impuls te geven. Daarvoor heeft hij zijn toevlucht gezocht in de methode, die je Systeem denken noemt.

De definitie van Systeem denken luidt:

Systeem denken is een benadering, die tracht overzicht van het geheel te behouden, in plaats van zich te concentreren op afzonderlijke onderdelen zonder te overwegen welke rol deze delen in het groter geheel spelen. Men beschouwt het gedrag van een systeem niet als een simpele keten van ‘oorzaak en gevolg’ relaties, maar als met elkaar wisselwerking deelsystemen, waarbij terugkoppeling een belangrijke rol speelt. Systeem-denken vereist dat men een holistische kijk op een systeem houdt, en dus niet alleen naar de afzonderlijke deelsystemen kijkt, maar vooral ook naar hoe zij wisselwerking en naar hun plaats in het geheel.

Met deze aanpak van optimalisatie van performance en kwaliteit kan iedereen het volledig eens zijn. Er zijn  daar al eerder verschillende blogs aan gewijd, zoals Quality is King. Ook daarin wordt de  dezelfde redeneertrant gevolgd. Definieer je business requirements in termen van klant-eisen en manage de resulterende operatie vervolgens nauwgezet op het daadwerkelijk volgen van die eisen.

Cultural change is free from Mindfields College on Vimeo.

Systeem denken en performance verbetering

In de hierboven getoonde video legt John Seddon uit hoe Systeem-denken de motor is van effectieve en blijvende performance verbetering. De video bekijken kost u ongeveer 1 uur en is werkelijk elke minuut daarvan uw volledige aandacht waard. Om enkele van de onderwerpen te noemen waarover John spreekt:

• Over het (mode?) verschijnsel front- en back-office

  De front-office moet zich bezighouden met klanten. Standaardisatie met als doel om het werken in de back-office vereenvoudigen verhoogt onnodig intern verkeer, zoals het verdelen van 1 enkel verzoek van een klant in kleinere deel-verzoeken om die over meerdere afdelingen binnen de back-office te kunnen verdelen. Dit verkeer en het ermee samenhangende overbodige workflow creëert fouten en verspilling van resources. Alleen voorspelbare fouten, namelijk het niet voldoen aan de klant-eisen, kan je voorkomen. Dit houdt in dat je alleen die kan managen en reguleren. Daarom kan optimalisatie van de front-office alleen zinvol zijn als deze gericht is op voorspelbare acties.

• Over waarde en kosten
  Zodra je kosten gaat managen, dan gaan ze omhoog. Echter, wanneer je je waarde voor je klant gaat managen, dan dalen de kosten heel snel. Elke combinatie van aanpak, maatregel en meetmethode kan verslagen worden en daarmee onbedoelde resultaten produceren. Dus Key Performance Indicator (KPI) management kan nooit een doel zijn, maar hooguit een middel. Zodra dit een doel wordt, leidt dat onherroepelijk tot mislukking.
  
• Over requirements en functioneel ontwerp
  

  Typering van eisen en frequentie van de vraag moeten gedefinieerd worden in termen van de klant. Dat bepaalt welk werk er gedaan moet worden en dit werk moet in de front-office afgehandeld kunnen worden. De workflow kan je alleen managen als je de requirements snapt. Elimineren van fouten door verkeerde formulering van requirements verhoogt onmiddellijk de waarde en zo begin je onmiddellijk geld te verdienen. De front-office weet zelf heus wel hoeveel tijd ze nodig hebben om een taak te verrichten. Het is irrelevant en ook een verspilling om adviseurs te laten bepalen hoeveel tijd een bepaalde taak zou nemen.

Zware kost! En inderdaad, niet een veel betreden pad. Maar om nog een keer John Seddon te citeren:

Het feit dat de meeste mensen het over iets eens zijn, maakt een leugen niet meer waar.

Discussieer mee op LinkedIn.