Helikopterview: Onmisbare eigenschap voor de IT-manager

Een succesvolle IT-manager heeft meer nodig dan alleen technische kennis. Net als een helikopterpiloot die het landschap van bovenaf overziet, moet een IT-manager een ‘helikopterview’ hebben. Deze eigenschap stelt hem in staat om verder te kijken dan de dagelijkse operationele taken en het grotere plaatje te zien. Dit is cruciaal voor het sturen van een IT-afdeling en het bijdragen aan de strategische doelen van de organisatie.

Wat houdt de helikopterview in voor de IT-manager?

De helikopterview is het vermogen om de complexiteit van de IT-omgeving te doorgronden en tegelijkertijd de verbindingen met de bredere bedrijfsdoelen te begrijpen. Dit betekent dat een IT-manager niet alleen weet hoe systemen functioneren, maar ook hoe ze de bedrijfsprocessen ondersteunen en welke impact ze hebben op de organisatie als geheel.

• Strategisch inzicht: Een IT-manager met een helikopterview begrijpt dat technologie een middel is, geen doel op zich. Hij vertaalt bedrijfsdoelstellingen naar IT-strategieën en zorgt ervoor dat projecten en investeringen daadwerkelijk waarde toevoegen. Denk hierbij aan de implementatie van een nieuw CRM-systeem: de IT-manager kijkt niet alleen naar de technische aspecten, maar ook naar hoe dit systeem de verkoop en klanttevredenheid zal verbeteren.
• Overzicht van bedrijfsprocessen: Hij kent de kritieke bedrijfsprocessen en weet waar IT-systemen een rol spelen. Hij ziet mogelijke knelpunten en risico’s voordat ze tot grote problemen leiden. Dit stelt hem in staat om proactief te handelen en de IT-infrastructuur optimaal af te stemmen op de behoeften van de organisatie.
• Financieel bewustzijn: Een helikopterview omvat ook een goed begrip van budgetten en kosten. De IT-manager kan de businesscase van een project helder presenteren en verdedigen, rekening houdend met de Return on Investment (ROI). Hij ziet de afweging tussen investeringen in nieuwe technologie en het beheer van bestaande systemen.
• Risicomanagement: Een brede blik helpt bij het identificeren van potentiële risico’s op het gebied van cybersecurity, datamanagement en compliance. Hij kan de impact van deze risico’s op de hele organisatie inschatten en de juiste maatregelen nemen om ze te beperken.
• Communicatie en leiderschap: De IT-manager is de brug tussen de technici en de rest van de organisatie. Met een helikopterview kan hij complexe technische concepten vertalen naar begrijpelijke taal voor directie en andere afdelingen. Hij kan de waarde van IT-projecten effectief communiceren en draagvlak creëren.

Specifieke aspecten van de helikopterview

Om echt effectief te zijn, moet de helikopterview van een IT-manager verder gaan dan alleen algemeen inzicht. Het vereist een gedetailleerde kennis van de volgende cruciale elementen:

• Kernprocessen en financiële stromen: Een IT-manager moet exact weten hoe het bedrijf zijn geld verdient. Dit betekent inzicht in de primaire bedrijfsprocessen (bijvoorbeeld verkoop, productie, logistiek) en de ondersteunende processen. Alleen dan kan hij bepalen welke systemen en processen de hoogste prioriteit hebben. Een hapering in het orderverwerkingssysteem kan directe financiële schade veroorzaken.
• Businesskennis en innovatie: De IT-manager moet op de hoogte zijn van de strategie en de doelstellingen van de business. Hij moet niet wachten op verzoeken van de directie, maar proactief meedenken over welke technologische innovaties belangrijk zijn voor de toekomst van het bedrijf. Dit kan variëren van AI en machine learning tot blockchain of IoT, mits ze een duidelijke meerwaarde bieden voor de bedrijfsdoelstellingen.
• Stakeholdermanagement: Het is essentieel om te weten wie de belangrijkste stakeholders zijn. Dit zijn niet alleen de directie en de IT-afdeling zelf, maar ook key-users uit verschillende afdelingen (bijvoorbeeld HR, Finance, Marketing). De IT-manager moet weten wie de beslissingen nemen, wie de materiekennis hebben en wie de belangrijkste gebruikers zijn om de behoeften en wensen goed te kunnen vertalen naar IT-oplossingen.
• Systeemafhankelijkheden: De IT-infrastructuur is een complex web van onderling verbonden systemen. De IT-manager moet de afhankelijkheden van de systemen onderling kennen. Een ogenschijnlijk kleine aanpassing in systeem A kan onbedoelde en verwoestende gevolgen hebben voor systeem B, C of zelfs een compleet bedrijfsproces. Dit inzicht in de architectuur is cruciaal voor risicomanagement en veranderingstrajecten. In middel grote organisaties is hij vaak de enige die dat overzicht heeft. Afdelingen zelf kijken vaak niet over hun grenzen heen en hebben hun eigen targets en belangen.

Waarom is dit zo belangrijk?

Zonder de helikopterview is een IT-manager slechts een technicus in een managementpositie. Hij richt zich dan te veel op de details van de technologie, wat kan leiden tot:

• Verkeerde prioriteiten: Projecten worden gekozen op basis van technische voorkeur in plaats van strategische waarde.
• Onnodige complexiteit: Er worden oplossingen gebouwd die niet aansluiten bij het totaal aan behoeften van de gebruiker of de organisatie.
• Silo-denken: De afdeling opereren als een eilanden en de samenhang ontbreekt.
• IT afdeling staat los: De IT afdeling is losgekoppeld van de rest van het bedrijf en komt daardoor vaak met oplossingen die niet goed aansluiten op de wensen.

De IT-manager met een helikopterview daarentegen, positioneert IT als een strategische partner die proactief bijdraagt aan het succes van het bedrijf. Hij is een leider die de hele organisatie vooruit helpt.

Onboarding van een nieuwe IT manager

Het inwerken van een nieuwe IT-manager met een helikopterview-focus vereist een gestructureerde aanpak die verder gaat dan de standaard technische onboarding. Dit is een strategisch inwerktraject dat de nadruk legt op inzicht in de business en de mensen, niet alleen de technologie. Hier is een gedetailleerd traject in fasen, van voorbereiding tot integratie:

Fase 1: De Pre-onboarding (Week -2 tot 0)

Voordat de nieuwe IT-manager begint, moet de basis worden gelegd.

– Stel een ‘Onboarding Buddy’ aan: Wijs een ervaren, niet-technische manager of teamleider uit een belangrijke business unit aan (bijv. Marketing, Finance, Productie). Dit is cruciaal. Deze buddy zal de nieuwe IT-manager wegwijs maken in de bedrijfscultuur, de ongeschreven regels en de belangrijkste processen.

– Bereid het ‘kennispakket’ voor: Verzamel alle relevante documentatie en rapporten, zoals:

• Organogrammen van alle afdelingen en teams.
• De jaarplannen en strategische doelstellingen van de organisatie.
• Recente financiële rapporten en businesscases van grote projecten.
• Overzichten van de belangrijkste bedrijfsprocessen.
• Een lijst van alle IT-systemen met hun eigenaar en afhankelijkheden.

Fase 2: De Eerste Week – Kennismaking en Oriëntatie

De focus ligt op het opdoen van de ‘helikopterview’ door persoonlijke interactie.

1. De ‘Wie-is-wie’-tournee: Plan korte kennismakingsgesprekken van 30 minuten met alle leidinggevenden van de belangrijkste business units. Het doel is niet om over IT te praten, maar om te begrijpen wat hun afdeling doet, wat hun grootste uitdagingen zijn en hoe ze hun geld verdienen. Vragen als “Wat is het belangrijkste dat jouw afdeling elke dag moet doen om onze klanten te bedienen?” zijn hierin essentieel.
2. Verkenning van de waardeketen: Organiseer mini-stage dagen in de kernafdelingen. Laat de IT-manager bijvoorbeeld een halve dag meelopen met een accountmanager op sales, een dag in het magazijn of met een medewerker van de klantenservice. Hierdoor krijgt hij direct inzicht in de impact van IT op de dagelijkse operatie.
3. Analyse van de ‘business case’: Geef de nieuwe manager een recente, succesvolle business case van een IT-project dat al is afgerond. Vraag hem om deze te analyseren op de volgende punten:
   – Wat was de business-behoefte die dit project heeft opgelost?
   – Hoe heeft de IT-afdeling deze behoefte vertaald naar een technische oplossing?

Fase 3: De Eerste Maand – Verdieping en Systeemanalyse

Nu de IT-manager een basiskennis van de business heeft, is het tijd om de verbinding met IT te leggen.

1. Stakeholdermap maken: Vraag de IT-manager om een ‘stakeholder-map’ te creëren. Dit is een visueel overzicht van alle cruciale personen en teams, inclusief hun rol, invloed en materiekennis. Dit helpt hem om de juiste personen te vinden voor specifieke vraagstukken.
2. Systeemanalyse vanuit de business: In plaats van de IT-manager een lijst met systemen te geven, laat hem beginnen bij de bedrijfsprocessen. Vraag hem om in kaart te brengen:
   – Welke systemen ondersteunen het proces van verkoop tot facturatie?
   – Welke data stroomt er van het ene naar het andere systeem en wat zijn de afhankelijkheden?
   – Waar zitten de kwetsbare plekken of single points of failure?

Innovatiegesprekken: Plan een reeks gesprekken met de ‘innovatieleiders’ binnen het bedrijf. Dit kunnen afdelingshoofden zijn, maar ook individuele medewerkers met een passie voor nieuwe technologie. Vraag hen wat zij zien als de grootste kansen voor digitale innovatie en hoe IT hierin kan ondersteunen.

Fase 4: De Eerste 90 Dagen – Strategische Integratie

De laatste fase draait om het bewijzen van de helikopterview in de praktijk.

1. De 90-dagen presentatie: Vraag de nieuwe IT-manager om na 90 dagen een presentatie te geven aan de directie. Deze presentatie mag niet gaan over de IT-afdeling zelf, maar moet antwoord geven op de volgende vragen:
   – Wat zijn de 3 grootste IT-uitdagingen gezien vanuit de business-strategie?
   – Welke 3 IT-innovaties hebben de meeste potentie om de businessdoelstellingen te versnellen?
   – Hoe kan de IT-afdeling de samenwerking met de business verder verbeteren?
2. Stel een ‘Quick Win’ vast: Geef de IT-manager een klein, zichtbaar project dat direct businesswaarde creëert. Bijvoorbeeld het automatiseren van een handmatig proces in een cruciale afdeling. Dit project dient als een vliegwiel om zijn kennis van de business te vergroten en direct krediet op te bouwen.

Door dit gestructureerde inwerktraject, gefocust op de business in plaats van alleen de IT, wordt de nieuwe IT-manager niet alleen operationeel, maar direct een strategische partner. Hij leert het landschap van bovenaf kennen, zodat hij de IT-afdeling effectief kan sturen en de organisatie écht vooruit kan helpen.

De rol van initiatief in de helikopterview

Een IT-manager met een helikopterview is geen reactieve kracht, maar een proactieve leider. Hij wacht niet tot er problemen of verzoeken van de business komen, maar anticipeert hierop. Dit initiatief uit zich op verschillende manieren:

• Identificeren van kansen: Een proactieve IT-manager kijkt verder dan de huidige operationele behoeften en zoekt naar manieren waarop technologie de business kan versterken. Hij kan bijvoorbeeld kansen zien om handmatige processen te automatiseren, de klanttevredenheid te verbeteren met nieuwe tools of de databeveiliging te verhogen voordat er een incident plaatsvindt.
• Bouwen van relaties: Het opbouwen van sterke banden met stakeholders in de hele organisatie is een actieve taak. Een nieuwe IT-manager die initiatief neemt, plant zelf gesprekken, loopt mee met de teams en zoekt de samenwerking op. Hij wacht niet af tot hij wordt uitgenodigd voor een overleg, maar zorgt ervoor dat hij aan tafel zit.
• Problemen voor zijn: Door zijn brede blik en kennis van de business, kan een proactieve IT-manager potentiële risico’s en knelpunten in een vroeg stadium herkennen. Hij neemt het initiatief om deze te bespreken en oplossingen te implementeren voordat ze de bedrijfsvoering verstoren.
• Verantwoordelijkheid nemen: Initiatief tonen betekent ook de verantwoordelijkheid nemen voor de resultaten van de IT-afdeling. In plaats van te wijzen naar andere afdelingen of omstandigheden, neemt een initiatiefrijke IT-manager eigenaarschap over de uitdagingen en werkt hij aan oplossingen.

Hoe stimuleer je initiatief?

De beste manier om initiatief bij een nieuwe IT-manager te stimuleren, is door de ruimte te bieden en het vertrouwen uit te spreken.

• Stel de juiste verwachtingen: Maak tijdens de werving en in de inwerkperiode duidelijk dat initiatief nemen een kerneigenschap is. Zeg expliciet dat je van hem verwacht dat hij niet alleen problemen oplost, maar ook kansen signaleert en zelfstandig actie onderneemt.
• Geef verantwoordelijkheid en autonomie: Laat de nieuwe manager eigenaarschap nemen over projecten en domeinen. Biedt de nodige ondersteuning, maar geef hem de vrijheid om zijn eigen aanpak te bepalen.
• Creëer een veilige omgeving: Zorg ervoor dat het OK is om te experimenteren en dat fouten gezien worden als leermomenten. Als een IT-manager bang is om te falen, zal hij geen initiatief durven nemen.

Het is niet alleen wenselijk, maar zelfs cruciaal dat een IT-manager initiatief toont. Sterker nog, het vermogen om zelfstandig en proactief te handelen is een van de belangrijkste kenmerken van een succesvolle IT-leider. Kortom, een nieuwe IT-manager die initiatief toont, is goud waard. Hij transformeert de IT-afdeling van een kostenpost naar een strategische partner die actief bijdraagt aan het succes van het bedrijf.

Discussieer mee op ITpedia LinkedIn of op Financial Executives LinkedIn.