Het overwinnen van uitdagingen op het gebied van oudere IS/IT-systemen

In mijn ervaring met het beheren van Data Warehouse (DWH)-projecten heb ik met veel uitdagingen te maken gehad, waarvan datamigratie van oudere systemen er één was. Sommige klanten willen een DWH hebben zonder ervoor te zorgen dat ze er klaar voor zijn. Bij één project ontbrak het de klant aan de benodigde documentatie (de Data Dictionary) voor de huidige systeemdatabases. Dit was een grote uitdaging voor ons team. We moesten proberen de tabellen, attributen en relaties te begrijpen, wat een enorme inspanning vergde, vooral toen een klant beloofde (voordat we aan het project begonnen) om de documentatie op tijd aan te leveren.

Toen het tijd werd om te leveren, werd het duidelijk dat de documentatie niet bestond. Een andere uitdaging, zoals het opschonen van gegevens, had invloed op de omvang, tijd, kosten en kwaliteit van het project. Een andere uitdaging die verband houdt met het vervangen van oudere systemen in verschillende soorten softwareprojecten is menselijk verzet. Veranderingen in gebruikersinterfaces, waaronder andere kleuren en nieuwe ontwerpen, leidden in het begin tot weerstand bij sommige eindgebruikers, ook al is het nieuwe systeem gebruiksvriendelijker. Premiers moeten niet vergeten dat mensen zich meer tegen het proces verzetten dan tegen de verandering zelf. Een slimme PM werkt dus als een veranderingsagent in plaats van als een veranderingsimplementator.

Introductie uitdagingen bij oudere systemen

Digitale transformatie/implementatie van nieuwe systemen brengt uitdagingen met zich mee: handmatig werk moet gedigitaliseerd en systematisch zijn. Oudere systemen, die nu verouderd zijn, moeten worden vervangen door moderne technologie, terwijl IS/IT PM’s met succes projecten moeten beheren die deze taak uitvoeren. Terwijl voorheen computersystemen werden geïmplementeerd op basis van functionaliteit, zoals boekhouding of financiën, worden deze ongelijksoortige systemen nu geïntegreerd in één enkel ERP-systeem (Monczka et al., 2016, pp. 712.713). Er zijn projecten nodig om gedistribueerde platforms, webgebaseerde/cloudgebaseerde systemen en andere samen te brengen tot een samenhangend geheel (Martin et al., 2005, p. 2). Dergelijke projecten brengen uiteraard talloze uitdagingen met zich mee: PM’s moeten hun aanpak zorgvuldig overwegen om hier effectief mee om te gaan.
Verouderde systemen vervangen Uitdagingen

Uitdagingen worden geïdentificeerd als acceptatie door de gebruiker, problemen met de workflow, onbekende afhankelijkheden, het niet plannen ervan, opnieuw coderen wanneer dat nodig is, de investering, het vermijden van downtime, het rendement op de investering, open communicatie en keuzes (Forbes, 2018). Deze kunnen in drie categorieën worden onderverdeeld: ambiguïteit, menselijk gedrag en systeemgedrag (PMI, 2014, p. 12):

Systeemgedrag

Snelle ontwikkeling betekent dat technologische ongelijkheid een uitdaging is, omdat oudere systemen, ontworpen voorafgaand aan cloud computing, moeilijk te migreren zijn naar nieuwere systemen (TOGAF, 2011, pp. 407.408): uitdagingen ontstaan ​​omdat oudere systeemomgevingen de kenmerken van de cloudomgeving buiten beschouwing laten (Gholami et al. ., 2017, blz. 102). Migratieprojecten moeten rekening houden met de bescherming van digitale gegevens, efficiëntie, het beheer van big data en toekomstige ontwikkelingen (Hippmann et al., 2019, p. 17).

Meerduidigheid

Onverwachte veranderingen en uitdagingen die plaatsvinden tijdens het project: ze zijn misschien verborgen, maar ontstaan ​​tijdens het project. Deze uitdaging houdt verband met processen en componenten in het project, en de interacties daartussen, waardoor situaties ontstaan ​​die niet te voorzien zijn (PMI, 2014, p. 21).

Menselijk gedrag

Het kan zijn dat het personeel van de organisatie een gebrek heeft aan kennis/begrip van nieuwe systemen, waardoor de inzet van externe consultants en leveranciers nodig is, waardoor zowel het projectrisico als de complexiteit toenemen (Martin et al., 2005, p. 2). Het management van de organisatie vergroot de problemen door nieuwe technologie te adopteren en tegelijkertijd de noodzaak van training van het personeel om de nieuwe systemen te beheren te negeren, wat leidt tot outsourcing van ondersteuning terwijl het bedrijf zowel oude als nieuwe systemen beheert (EPMC, 2009, p. 190). Derde orde verandering, waarbij leiders van organisaties geloven dat ze dingen snel kunnen doen zonder processen, is ook een uitdaging (PMI, 2013, pp. 14-16).

In mijn ervaring is het omzeilen van menselijke uitdagingen de moeilijkste taak. Er wordt onvoldoende rekening gehouden met menselijke weerstand en gebruikersacceptatie door het management, dat niet inschat waar en waarom weerstand zou kunnen bestaan. Verzet kan de vorm aannemen van passief verzet of kan bestaan ​​uit agressieve pogingen om het werk te verhinderen/ondermijnen (Kotter & Schlesinger, 2008, p. 132). Mijn ervaring is dat mensen zich meer verzetten tegen het veranderingsproces dan tegen de verandering zelf.

In een project dat migreerde van desktop- naar webgebaseerde applicaties, kreeg ik te maken met uitdagingen op het gebied van interfaceontwerp, een gebrek aan documentatie, een gebrek aan een datadictionary en problemen met het opschonen van gegevens. Deze technische uitdagingen konden worden opgelost, maar de reikwijdte die het gevolg was van te veel beloven door verkopers en de weerstand van het personeel van de klant om welke taak dan ook goed te keuren, waren de moeilijkste uitdagingen om op te lossen.

Impact op succes

Wanneer ze succesvol zijn, kunnen IS/IT-projecten voor het vervangen van bestaande systemen aanzienlijk bijdragen aan het afstemmen van de organisatorische processen op de strategische doelstellingen (Paletta & Vieira, 2013, p. 75), resulterend in lagere onderhoudskosten en verhoogde functionaliteit (Gholami et al., 2017). , blz. 101). Als de bovenstaande uitdagingen echter verkeerd worden beheerd, hebben ze een negatief effect op het succes van het project. Projectmanagers/teams moeten het project en de IS/IT-systemen voortdurend monitoren en de prestaties evalueren.

De afhankelijkheden die bij dergelijke projecten ontstaan, moeten van begin tot eind zorgvuldig worden beheerd vanwege hun complexiteit: oudere systemen moeten online blijven en actief blijven terwijl nieuwe systemen correct functioneren (Wysocki, 2014, p. 196). Projectmanagers/teams/hoger management moeten over voldoende inzicht beschikken om migratieparaatheid mogelijk te maken, aangezien een gebrek aan voorbereiding en begrip resulteert in mislukkingen bij het bereiken van projectdoelen (Gholami et al., 2017, p. 100). Gebrek aan kennis en ervaring resulteert in een grotere kans op falen, evenals onbekendheid met nieuwe technologie, wat een negatieve invloed kan hebben op de kansen op een succesvolle voltooiing op tijd/binnen het budget (Martin et al., 2005, p. 2).

Menselijke weerstand tegen veranderingsprocessen kan leiden tot algehele mislukkingen, want hoewel de meeste technologische uitdagingen kunnen worden omzeild en verzacht, zijn menselijke uitdagingen moeilijker te beheersen. In mijn ervaring raad ik aan om het veranderingsproces en -systeem te herzien; De percepties van belanghebbenden zijn van cruciaal belang, en we moeten onze communicatiemethoden zorgvuldig kiezen op basis van zowel het overtuigen van het hogere management als het overtuigen van organisatiepersoneel en eindgebruikers. Overtuigende communicatie kan succesvolle resultaten opleveren.

Referenties

EPMC, 2009. Projectportfoliomanagement: een blik vanuit de managementloopgraven. 1e editie Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

Forbes, 2018. 10 uitdagingen om over na te denken bij het upgraden van oudere systemen. [Online]

Beschikbaar op: https://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2018/06/01/10-challenges-to-think-about-when-upgrading-from-legacy-systems/#3b146f5e1c0d

[Betreden januari 2020].

Gholami, MF, Daneshgar, F., Beydoun, G. & Rabhi, F., 2017. Uitdagingen bij het migreren van oudere softwaresystemen naar de cloud: een empirisch onderzoek. Informatiesystemen, 67(1), blz. 100-113.

Hippmann, DS, Klingner, DR & Leis, DM, 2019. Digitalisering – toepassingsgebieden en onderzoeksdoelstellingen. In: R. Neugebauer, uitg. Digitale Transformatie. Berlijn, Duitsland: Springer-Verlag GmbH Duitsland, pp. 9-17.

Kotter, JP & Schlesinger, LA, 2008. Strategieën voor verandering kiezen, sl: Harvard Business Review.

Martin, NL, Pearson, JM & Furumo, KA, 2005. IS-projectmanagement: omvang, complexiteit, praktijken en het projectmanagementbureau. Hawaii, Hawaii Internationale Conferentie over Systeemwetenschappen.

Monczka, RM, Handfield, RB, Giunipero, LC & Patterson, JL, 2016. Inkoop en supply chain management. 6e druk. Boston, VS: Cengage Learning.

Paletta, FC & Vieira, ND, 2013. ICT Lifecycle en zijn belangrijke rol in de ontwikkeling van strategische intelligentie. Journal of Intelligence Studies in Business, 3(2), blz. 62-78.

Peppard, J. & Ward, J., 2005. Duurzame bedrijfswaarde ontsluiten uit IT-investeringen: balans tussen probleemgebaseerde en op innovatie gebaseerde implementaties. Californië Management Review, 48(1), pp. 52-70.

PMI, 2013. Veranderingen in organisaties beheren: een praktijkgids. 1e editie Newtown Square, Pennsylvania: Project Management Instituut, Inc.

PMI, 2014. Navigeren door complexiteit: een praktijkgids. Newtown Square (Pennsylvania): Project Management Institute, Inc.

TOGAF, 2011. Het Open Group Architecture Framework (TOGAF). 9.1 uitg. sl:De Open Groep. Wysocki, RK, 2014. Effectief projectmanagement: traditioneel, agile, extreem. 7e druk. Indiana: John Wiley & Zonen, Inc.

Discussieer mee op ITpedia LinkedIn of op Financial Executives LinkedIn.