Sharing IT Best Practices with youSharing IT Best Practices with you
Het C-level management van ons bedrijf zal altijd kijken naar de financiële levensvatbaarheid van nieuwe zakenpartners. De ondergang van een SaaS leverancier kan namelijk ook onze ondergang betekenen. Met name als we in een situatie terecht komen waarbij we ala minute geen toegang meer hebben tot onze data. Sterker nog, die kan al zonder pardon zijn vernietigd door de Cloud leverancier. Daarom is de levensvatbaarheid een van de belangrijkste requirements voor een SaaS selectie.
We hebben de te verbeteren bedrijfsprocessen geïdentificeerd, prioriteit gegeven aan onze user requirements en de beste SaaS oplossingen op de shortlist gezet. We staan op het punt om de beste software te kiezen. Maar hoe maken we een keuze tussen leveranciers? Sommige zullen natuurlijk boven anderen uitstijgen en een betere match zijn voor onze organisatie. Van degenen die de laatste beoordeling verdienen, moeten we op zoek naar aanvullende data. Om iedere SaaS-leverancier zorgvuldig te beoordelen moeten we naar de volgende aspecten kijken:
In dit artikel bespreken we het laatste aspect, de financiële levensvatbaarheid. Echter, zelfs als er nog maar één leverancier op de shortlist staat moeten we deze assessment uitvoeren. En als deze leverancier faalt op dit punt moeten we teruggrijpen naar een leverancier die lager scoort op de andere requirements. Ons bedrijf kan zich immers niet veroorloven om te grote risico’s te nemen.
Tijdens het assessment kunnen we er voor kiezen om de cijfers grondig door te rekenen. Het gaat immers om een flinke investering in een software oplossing die onze kritieke bedrijfsprocessen zal ondersteunen. We hoeven echter alleen maar naar het financieel jaarverslag van een SaaS-bedrijf te kijken om te begrijpen hoe dit een grote uitdaging kan zijn. Voor degenen die niet zijn ingewijd in het SaaS-bedrijfsmodel wordt dat straks duidelijk.
Als ons bedrijf gebruik maakt van de Altman Z-score om de financiële kracht van een zakenpartner te bepalen, moeten we bedenken dat dit niet altijd nuttig is voor SaaS leveranciers. In ieder geval kunnen we een uitdagende assessment voor de levensvatbaarheid van de leveranciers verwachten.
De Altman Z-score is een methode die in 1967 werd ontwikkeld door Edward Altman. Hij was toen een assistent-finance professor aan de Stern School of Business van de NYU. Met behulp van zijn methode kunnen we de kans te voorspellen of een bedrijf failliet gaat.
Hoewel de Altman Z-score historisch gezien een zeer nauwkeurige voorspellende methode is, is het nut ervan twijfelachtig is wanneer het wordt gebruikt om Start-ups en opkomende SaaS-bedrijven mee te evalueren. Hier zijn een aantal redenen voor.
Ten eerste neemt een groot deel van de activa van SaaS-bedrijven elke dag de lift op en neer en verschijnen daardoor niet op de balans. Verplichtingen bestaan voornamelijk uit uitgestelde abonnementen die ze op de balans moeten opnemen totdat de opbrengsten daadwerkelijk binnenkomen. Dit in plaats van facturen die moeten worden betaald. Bij een SaaS bedrijf zijn er vaak geen winstdelingen als gevolg van een voortdurend groeiende investering in Research & Development en klantenservice.
Dit zijn de standaardbedrijfsprocessen voor een SaaS-bedrijf, en het toepassen van de Altman Z-score levert geen aantrekkelijke uitkomst op. Professor Altman stelde namelijk dat een score onder de 1,8 betekent dat het bedrijf waarschijnlijk op weg is naar een faillissement, terwijl bedrijven met een score boven de 3,0 waarschijnlijk niet failliet zullen gaan. Hoe lager de score, hoe groter de kans op faillissement.
Ter illustratie zijn hier enkele voorbeelden van succesvolle SaaS-bedrijven die een lage Z-scores hadden in het jaar voorafgaand aan hun beursgang (op basis van door hen gedeponeerde openbare cijfers):
Volgens hun toenmalige Altman Z-scores stonden al deze bedrijven op de rand van de afgrond. Geen van hen ging echter in de 12 maanden voordat ze naar de beurs gingen, failliet. De Z-score was dus geen goede voorspelling voor het voorbestaan van deze bedrijven. Maar waar zouden financiële professionals dan naar moeten kijken om de levensvatbaarheid van particuliere SaaS-leveranciers te bepalen?
Hoe is het bedrijf gefinancierd en is deze aanpak toekomstvast? Als een bedrijf in het verleden geld heeft opgehaald bij een groep investeerders, is dit een goede indicatie voor de interesse van investeerders en is de kans groot dat dit zo zal blijven. Investeerders en management van start-ups zijn in het algemeen niet geïnteresseerd in het inzamelen van te veel geld voor dat dit nodig is. Het vermogen om geld in te zamelen kan dus belangrijker zijn dan contant geld op de balans.
Blijven de vroege investeerders deelnemen aan volgende financieringsrondes? Een hoge deelname bevestigt hun steun aan het bedrijf. Niet-deelname kan wijzen op desillusie en moeten we dus verder onderzoeken.
Het vermogen om fondsen te werven is goed, maar geld op de bank is nog beter. Het betalen van de rekeningen getuigt duidelijk van betrouwbaarheid. Als het bedrijf direct beschikbare liquiditeit heeft, verbleken de meeste andere factoren.
Een focus op investeringen in Research & Development, in plaats van op het maximaliseren van korte termijn winsten, toont aan dat investeerders op de lange termijn kansen voor het bedrijf zien. Een zinvolle investering in de ontwikkeling en uitbreiding van de software toont betrokkenheid bij die kansen.
Voor de financiële levensvatbaarheid van een SaaS bedrijf is het beter om veel kleine klanten te hebben dan enkele grote. Een paar kleine klanten kunnen ze makkelijk missen om te kunnen overleven. Maar als een bedrijf slechts 4 grote klanten heeft en één daarvan haakt af, dan kan dat een enorme dreun zijn. Het is de vraag of een SaaS bedrijf met hoge R&D kosten dat overleeft.
Wat is beter: Een kans van 10% om dit jaar $ 1 miljoen te krijgen OF een kans van 90% om de komende 10 jaar jaarlijks $ 100.000 te krijgen? De eerste optie staat gelijk aan het gokken op een Big Deal. (Een Big Deal is een deal die de levensader van het SaaS bedrijf wordt.)
Veel oprichters zeggen tegen zichzelf dat deze ene deal hun leven zal veranderen en dat ze de volgende Salesforce zullen zijn. Ze concentreren zich zozeer op het ondertekenen van die grote Deal dat ze andere deals en klanten vergeten. Het kiezen van de tweede optie is echter hetzelfde als focussen op het verbeteren van hun bedrijfsmodel.
Ze zouden dit kunnen doen door:
Als een SaaS bedrijf dat lukt wordt een Big Deal een springplank naar groei en geen doel op zich.
Groei is de reden voor venture-investeringen. Ironisch genoeg heeft investeren voor groei echter de grootste negatieve impact op de Z-score. Als SaaS bedrijven kapitaal nodig hebben en ze groeien, dan is dat kapitaal direct beschikbaar. Als ze echter kapitaal nodig hebben en ze groeien niet, dan mankeert er misschien iets aan hun businessmodel.
Zoals we kunnen zien, liggen deze cijfers niet zo netjes vast in de formules. Nu SaaS modellen echter steeds gangbaarder zijn, hebben we een nieuwe scoremethode nodig die rekening houdt met factoren zoals:
Altman’s Z-scores bieden een bewezen formule die nog steeds op de meeste bedrijven van toepassing zijn. Ze zijn echter niet toepasbaar op bedrijven met een snelle innovatie of een SaaS-businessmodel. Er is zijn andere factoren nodig om de financiële levensvatbaarheid van een SaaS bedrijf te beoordelen. Dat doen we nu door te kijken naar de korte bestaansgeschiedenis van het bedrijf. Stel je voor dat we Salesforce hadden afgewezen op basis van hun Z-score. Als het gaat om het beoordelen van SaaS-bedrijven kan het dus gevaarlijk zijn om op een formule te vertrouwen.
Discussieer mee op LinkedIn.
Mogelijk is dit een vertaling van Google Translate en kan fouten bevatten. Klik hier om mee te helpen met het verbeteren van vertalingen.