BiSL en de mens

1: Dromen, hoe je ze waarmaakt

De boodschap is dat als je veranderingen doorvoert, je ervoor moet zorgen dat de mens er plezier van heeft en houdt in zijn werk.

Een belangrijke factor bij veranderprocessen is de boodschap die je over wilt brengen. Als je een heldere boodschap hebt betekend dit nog niet dat iedereen er hetzelfde tegenaan kijkt. Een zeer belangrijke factor bij het interpreteren van deze boodschap is dus trachten te achterhalen hoe mensen kijken naar bepaalde dingen en deze boodschap interpreteren.

De volgende ´zichtpunten´ worden onder de aandacht gebracht:

1. Hoe kijkt een mens tegen processen (en de wereld) aan? Zijn/haar ervaring en kennis (referentiekader) zullen dit grotendeels bepalen.
2. Een vertoond experiment met een groep apen, bananen en een beloning. Telkens als een aap een banaan pakte was de beloning een waterstraal. Gedurende het experiment plaatste men steeds nieuwe apen bij de oude groep apen. Gedurende het experiment zag men dat apen in die nieuwe groep, die dit nog niet eerder hadden meegemaakt, geen banaan meer pakten. De conclusie hierbij was dat er op enigerlei wijze kennisoverdracht plaats heeft gevonden tussen de oude een de nieuwe groep apen maar zonder waarneembare communicatie;
3. Drijfveren van een individu zijn gebaseerd op de ratio, de gronding (normen en de waarden) en het gevoel. Kortom, het gaat om de motieven die een mens voortdrijft, wat zit erin voor hem/haar?

De relevantie uit deze punten is dat bepaalde populaties in de organisatie roept bij een verandering die men wilt doorvoeren dat het in die organisatie ‘het niet werkt op die manier’ of dat zij erin berusten ‘ja maar zo doen wij het altijd’.
Dit zijn vastgeroeste gewoontes in een organisatie die een belemmering vormen en dus veranderingen tegenhouden.

De verkregen antwoorden variëren van uitdaging, sociale status tot en met geld en waardering. Uiteindelijk dringt het besef door dat de verkregen antwoorden allemaal betrekking hebben op de beleving van ‘nu’ maar niet wat je werkelijk wilt, en dat is ‘dromen’.

Om nu de mens in deze verandering mee te nemen voor het beoogde en gewenste resultaat moeten wij het werk leuk maken.

Dit wordt met de onderstaande factoren als volgt verklaard:

• Leerzaam: het blijft uitdagend.
• Eerlijk: je wordt gewaardeerd.
• Uniek: het is belangrijk dat jij het doet.
• Kwaliteit: je werk doet er toe en draagt wat wezenlijks bij.
• Het is leuk op je werk.

Samengevat vormen deze factoren tezamen de ‘drijfveren’ van mensen: wat zijn hun dromen, wat vinden ze leuk en wat kunnen wij ze bieden?.

De onderstaande driedeling komt (deels) uit het boek ‘de Basic Change Method’ van Ben Tiggelaar.

We kunnen de volgende driedeling maken die de rode draad vormt in deze themasessie.

• Dromen
– Wat zou je willen bereiken?
– Hoe ziet de wereld er dan uit ( wat doe jij, wat doen anderen, wat/welk gevoel levert het op?)
• Durven
– Wat ga je allemaal doen om het te realiseren?
– Welke belemmeringen zijn er en wat doe je om het toch door te zetten?
• Doen
– Ga aan de slag?
– Welke (positieve) feedback heb je nodig om door te zetten?

Na het dromen komt het durven, anders gezegd, we moeten onze droom durven waarmaken!.

2: Durven, omgaan met meningen

Er wordt een aantal standpunten uitgediept en verklaard waarom wij niet mogen spreken van standpunten maar zichtpunten.

Dit wordt gedemonstreerd door een foto te tonen van een bos vanuit verschillende perspectieven (vanaf de grond, vanuit de lucht). Ook al kijk je naar hetzelfde bos, iedereen ziet het bos op een andere manier. De conclusie is dat hetzelfde bos door iedereen anders waargenomen en geïnterpreteerd wordt, met andere woorden, iedereen ziet er wat anders in en er zijn dus veel ware standpunten.
Deze interpretatie heeft zijn grondslag aan het standpunt wat ingenomen wordt en hoe wij de omgeving rondom ons heen beoordelen.

Standpunten worden vaak gezien als een belemmering waar je beter omheen kunt manoeuvreren. Vanuit deze stelling kan worden afgeleid dat standpunten geen belemmeringen zijn in verandertrajecten. Ook niet als er veel personen bij betrokken zijn en waarom het van belang is dat wij weten wat de standpunten van deze personen zijn. In grote verandertrajecten kan je dikwijls niet aan ieder persoon vragen wat zijn standpunten zijn maar wij beginnen meestal gelijk met het opstarten van een verandertraject. Maar dit is wel de eerste en belangrijkste stap die genomen moet worden. Vaak wordt dit gezien als een belemmering.

Standpunten kunnen afhangen van het moment waarop er naar gevraagd wordt. Standpunten zijn in die zin afhankelijk van een aantal beïnvloedingsfactoren.
Kijken we naar deze beïnvloedingsfactoren dan kunnen wij onderscheid maken in de navolgende items:

• De innerlijke waarden
– Normen, overtuigingen, waarden, ervaringen
• De omgeving
– Veilig, bedreigend, bekend, onbekend
• De wijze
– Formulering, woordkeuze, semantiek ( betekenis)
• Het moment
– Het begin van de dag, het eind van de dag
• De gemoedstoestand
– Boos, vrolijk, moe, gehaast, uitgerust

Als we praten over standpunten dan hebben we het dus eigenlijk over zichtpunten. Denk aan het voorbeeld van de foto van het bos en bedenk bij jezelf dat je het ook zo had kunnen bekijken. Standpunten kan je dus ook zien en nemen als zichtpunten waarbij vermeld dient te worden dat ‘zichtpunten’ kunnen veranderen en dat er dus veel ‘standpunten’ zijn die waar kunnen zijn.

Conclusie BiSL en de mens

 Als belangrijkste wordt aangedragen dat:

• ordening belangrijk is,
• en dat veel organisaties met dezelfde vraagstukken en problematiek rondlopen.

Het aspect ´durf te dromen´ met de vakbroeder(s) werd door de deelnemers als zeer herkenbaar en welkom aangemerkt.

Eindconclusie

Het onderwerp ´de zachte kant van procesimplementatie´ gaat over het belang hoe en waarom je de mens als succesfactor binnen een (proces) implementatietraject moet betrekken en welke drie mensgerichte aspecten hier een belangrijke rol in spelen.

Iedereen erkent de ‘mensfactor’ als aspect maar we nemen deze factor dikwijls niet mee bij het opstarten en uitvoeren van (proces)implementatietrajecten. Tevens zien wij dat wensen, beweegredenen en motivatie van de betrokken mensen vaak (on) bewust genegeerd worden vanuit het oogpunt ‘we gaan ervoor’. We beginnen vol goede moed en met een tomeloze inzet aan een (proces)implementatietraject met de bijbehorende activiteiten binnen onze organisatie(onderdeel/afdeling).

Kennis en ervaring van eigen medewerkers wordt genegeerd en dikwijls wordt er voor een aanpak gekozen die vaak niet per definitie aansluit op de betreffende omgeving en problematiek.

Maar een dergelijk belangrijke succesfactor, in de gestalte van de mensfactor, meenemen bij je (proces) implementatietraject is cruciaal voor het bereiken van je beoogde en gewenste resultaat resultaat. Kennis hebben van en over deze mensgerichte aspecten, de beïnvloedingsfactoren en zichtpunten, zullen zeker bijdragen aan een succesvol (proces) implementatietraject.

De mens als factor is moeilijk maar als men deze factor helemaal negeert wordt het beoogde resultaat en succes vrijwel zeker niet bereikt. Met als eindresultaat dat de dromen van de organisatie niet worden waargemaakt!.

Verantwoording

Deze whitepaper is geschreven door Jerry Vonk MIM RI
Jerry Vonk is werkzaam bij Informatievoorziening en Technologie (IVENT).
Binnen de afdeling Dienstverlening/Bedrijfsvoering/Architectuur Implementatie houdt hij zich bezig met de opzet, bestaan, inrichting en implementatietrajecten van processen.

Discussieer mee op LinkedIn.