Veranderingstrajecten brengen nieuwe risico’s met zich mee.

Het tempo waarin de wereld verandert is groter dan ooit. Vroeger reed bus 52 jaren achtereen dezelfde route, inmiddels is de busonderneming al drie keer gefuseerd en bus 52 is opgesplitst in de lijnen 124, 126 en 136. Gemiddeld om de twee jaar wijzigt de dienstregeling en men is nog niet tevreden. De computertechnologische ontwikkelingen nemen ook in een snel tempo toe. Toen halverwege de jaren 80 de PC werd ge-introduceerd kon men nog niet vermoeden welke veranderingen dit zou betekenen. Met name het steeds krachtiger worden van computers biedt steeds meer nieuwe toepassin­gen voor gebruikers en het einde is voorlopig nog niet in zicht. Tegelijkertijd verandert ook het werk van de gebruiker. Deze veranderingen worden Technology-driven genoemd en komen met name voor in bedrijven die zich vanuit een concurrentiepositie niet kunnen veroorloven achter te blijven, ze zijn eigenlijk verplicht om voorop te lopen.

Aan de andere kant zijn er organisaties die moeten veranderen omdat de buitenwereld verandert, er worden daardoor andere eisen aan hun gesteld. Bij deze veranderingen wordt gezocht naar technologieën die deze eisen het beste ondersteunen. Het ligt voor de hand om hiervoor de nieuwste, doch beproefde technologieën te kiezen zodat hiervan zolang mogelijk kan worden geprofiteerd.

De momenten waarop veranderingen zich aandienen hebben alleen marktleiders enigszins in de hand. Hoelang een bedrijf marktleider is blijft in de software industrie echter een onzekere factor. Veranderingen die worden doorgevoerd aan de hand van politieke besluitvormings­pro­cessen zijn veel grilliger en zijn moeilijk te plannen. Gezocht moet worden naar metho­den om de veranderingsprocessen te beheersen.

Aanpak Business Analyse.

Het is niet noodzakelijk om voor elke verandering een Busisness analyse te maken. Soms liggen de veranderingen zo voor de hand dat direct een kleine wijziging in een program­ma kan worden doorgevoerd. Bij meer complexe wijzigingen moet een ontwerp worden gemaakt vaak vooraf gegaan door een Informatie Analyse.

Een Business analyse wordt gemaakt als de wijzigingen zeer complex zijn en inzicht nodig is in het aantal uit te voeren projecten en de looptijd daarvan. De Business analyse geeft inzicht in de werkzaamheden en veranderingen voor minimaal drie jaar en vormt de basis voor een investeringsplan. In veel organisaties is het de gewoonte geworden om elke drie jaar een Business analyse te maken om zo de vooruitgang van het bedrijf te waarbor­gen zonder direct paniekacties te hoeven voeren. Daarbij wordt een beleid uitgestippeld voor de geleidelijke vervanging van (delen van) informatiesystemen. De Business analyse geeft aan welke informatiebehoeften er zijn/gaan ontstaan en sluit aan op de overige ontwikkelingen binnen de organisatie. Bij goedkeuring van het plan door het manage­ment is de weg vrij voor gestructureerde investeringen zonder telkens uitleg op begrotin­gen te hoeven geven.

Per situatie kan de diepgang van een Business analyse verschillen, als binnen de organisa­tie reeds voor een automatiseringsplatform is gekozen en men is daar tevreden over, dan hoeft dit onderdeel bijvoorbeeld niet nader te worden uitgewerkt. Het is wel zaak om zo’n beslissing in het rapport te vermelden, omdat anders niet duidelijk is op welk platform nieuwe projecten gerealiseerd moeten worden.

In de Business analyse komen een aantal vaste onderwerpen voor die hier nader worden toegelicht :

Analyse huidige situatie.

Veel automatiseerders slaan een analyse van de huidige situatie over en begin­nen met een analyse van de gewenste situatie. Hieruit vloeit dan vaak een ideaalbeeld voort dat later aan de praktijk moet worden aangepast. Als wordt begonnen met een analyse van de huidige situatie zijn direct alle praktische problemen in beeld zodat toekomstig werk wordt bespaard. De resultaten van deze activiteit dienen duidelijkheid te geven over de volgende vragen :

• Zijn alle huidige functies binnen de organisatie in beeld gebracht?
• Is de huidige werkwijze in beeld gebracht?
• Zijn alle gebruikte (handmatige)informatiesystemen in beeld gebracht.
• Zijn alle knelpunten in de informatievoorziening in beeld gebracht?
• Zijn alle gebruikte informatiesystemen in beeld gebracht.

Taakstelling en verwachtingen.

Een verandering voor de organisatie vindt zijn oorsprong in een veranderde taakstelling voor de organisatie. Daarbij verandert tevens de taakstelling van medewerkers. De gewenste situatie komt tot stand doordat mensen zich daarvan een voorstelling maken, een verwachting. Zolang hiervan geen nauw­keurige analyse op papier wordt gezet zal de verwachting van mens tot mens verschil­len. De resultaten van deze activiteit dienen duidelijkheid te geven over de volgende vragen :

• Is alle (mogelijke) bedrijfswijzigingen beeld gebracht?
• Is de toekomstige werkwijze in beeld gebracht?
• Is de gewenste informatievoorziening per bedrijfsfunctie in beeld gebracht?
• Is vastgesteld welke informatie nodig is om de concurrentie voor te blijven?
• Is in beeld gebracht welke informatiebehoeften het toekomstig management zal hebben?

Organisatie informatievoorziening.

Er dient te worden vastgelegd hoe informatievoorziening georganiseerd is. Op basis van deze beschrijving kunnen projecten in gang worden gezet. De volgende zaken dienen te zijn beschreven :

• De binnen de organisatie tot standaard verheven hard- en software omgeving.
• De eisen waaraan de aan de hard- en software omgeving (in de toekomst) moeten voldoen.
• De organisatie van de ontwikkeling en invoeren van programmatuur.
• De wijze waarop de apparatuur over de organisatie is verdeeld (centraal of decentraal).

Het onderkennen van informatiesystemen.

Aan de hand van de vastgestelde toekomstige informatiebehoeften en taakver­deling binnen de organisatie is het mogelijk om verschillende informatiesystemen te onderkennen. Bij deze onderkenning dienen de be­staande informatiesystemen niet automatisch als apart systeem onderkent te worden. Er dient eerst een objectieve verdeling te worden gemaakt, de inpassing van bestaande systemen kan hierna plaatsvinden. Deze activiteiten dienen inzicht te geven in de volgende vraagstukken :

• Is er sprake van centrale of decentrale informatievoorziening?
• Is rekening gehouden met het gemeenschappelijk gebruik van gegevens?
• Is rekening gehouden met de mogelijke koppeling van systemen?
• Is aangegeven welke systemen (en hun eisen) per bedrijfsfunctie nodig zijn?
• Zijn alle bedrijfsprocessen over de onderkende informatiesystemen verdeeld?

Het onderscheiden van entiteitgroepen.

Bij het gebruik een omvangrijke database met gegevens is mogelijk om verschil­lende informatiesystemen daarvan tegelijkertijd gebruik te laten maken. Zo wordt bijvoorbeeld steeds vaker in een centrale database met relaties voorzien waaruit alle informa­tiesystemen kunnen putten. De volgende vragen t.a.v. entiteitgroe­pen dienen in de Business analyse beantwoord te worden :

• Welke gegevens zijn per informatiesysteem nodig?
• Welke gegevens hebben informatiesystemen gemeenschappelijk?
• Welke plaats dienen de gegevens fysiek opgeslagen te worden?
• Hoelang en hoe moeten de gegevens bewaard blijven?

Het onderkennen van projecten.

Aan de hand van de inventarisatie van de informatiesystemen en entiteitgroepen kunnen diverse automatiseringsprojecten worden afgeleid. In dit traject worden de huidige- en de gewenste situatie met elkaar vergeleken en bepaald welke veranderingen moeten worden doorgevoerd. Het onderkennen van de aard van de projecten vindt plaats aan de hand van de volgende afwegingen :

• Kan het huidige informatiesysteem de toekomstige functies ondersteu­nen?
• Kunnen (delen) van de bestaande informatiesystemen worden hergebruikt?
• Hoe hoog is de prijs van een informatiesysteem?
• Vormt het te automatiseren gebied een afgebakend geheel?
• Hoe complex wordt het te vormen project?
• Zijn de projectambities niet te groot?
• Is de keuze van een project wel gerechtvaardigd t.o.v. de te verwachten levensduur?
• Hoe belangrijk is het project voor de strategische activiteiten van de organisa­tie?
• Is er sprake van samenhang tussen de verschillende projecten?

Het plannen van projecten.

De onderkende projecten dienen nu te worden ingepland over de looptijd van de Business analyse. Bij het inplannen moet rekening worden gehouden met een aantal uitgangspunten. Deze uitgangspunten zijn :

• Er moet voldoende budget zijn voor de realisatie als het project start.
• Er moet voldoende capaciteit binnen de organisatie zijn om het project te kunnen begeleiden.
• Projecten met de hoogste prioriteit gaan eerst.
• Van elkaar afhankelijke projecten worden in de juiste volgorde geplaatst.
• Projecten die het hoogste rendement opleveren gaan voor.
• De tijd waarbinnen een project gerealiseerd moet worden is realistisch.

Het onderkennen van in de Business analyse gesignaleerde risico’s.

Het rapport Business analyse wordt ter goedkeuring aan de directie voorgelegd en dient daarom ook verschillende alternatieven te bevatten. Door bepaalde knelpunten te vermijden kunnen weer andere knelpunten ontstaan. Tevens dient de directie te worden gewezen op de risico’s die men per project loopt. Er kan immers nog een keuze worden gemaakt. Bij een goede risico-analyse zal er op worden gewezen dat de hoge risico’s die bepaalde projecten inhouden wegvallen tegen de lage risico’s van de meeste andere projecten. Door ook projecten met een hoog risico in te plannen kan de organisatie op een hoger plan worden getild. De volgende risico’s kunnen worden onderkend :

• De verwachte baten van het informatiesysteem blijven uit.
• De ontwikkelkosten overschrijden het budget.
• De ontwikkeling loopt uit de planning.
• De prestaties van het systemen blijven achter bij de verwachtingen.
• Het systeem wordt niet geaccepteerd door de gebruikers.
• De te ontwikkelen functies blijken moeilijk op het gekozen platform te realise­ren.
• Functionaliteit komt dubbel in de organisatie voor.

Boeken over dit onderwerp

De kracht van Scrum

Auteur: Rini van Solingen
Scrum hanteert een stap-voor-stap aanpak en stelt waardeverhoging, teamverantwoordelijkheid en klantbetrokkenheid centraal. Hoe dit werkt? Lees het in deze managementroman.
Europrijs: 21,95
Bestellen

Projectmanagement op basis van ICB versie 4 – IPMA B, IPMA C, IPMA-D , IPMA PMO

Auteur: Bert Hedeman
Dit handboek ‘Projectmanagement op basis van ICB versie 4’ vervangt het zo succesvolle handboek ‘Projectmanagement op basis van NCB versie 3’.
Europrijs: 74,15
Bestellen

Meer boeken over project portfolio vinden.


-- Printbare PDF-versie --


No votes yet.
Please wait...

Aanvullingen

Geef zelf een aanvulling.

Geef een aanvulling

Licentie: Creative Commons (Naamsvermelding/Gelijkdelen)

Checklisten:
Analyse huidige situatie 21 vragen.
Analyse gebruikersorganisatie 21 vragen.
Interessegebieden en taakstelling 14 vragen.
Organisatie informatievoorziening 13 vragen.
Onderscheid informatiesystemen 28 vragen.
Onderscheid entiteitgroepen 15 vragen.
Samenstelling projectenportefeuille 35 vragen.
Planning uitvoering van projecten 40 vragen.
Risico-analyse gemaakte keuzes Business Analyse 18 vragen.
Sidebar