De Zelfstarter, de ziel van onze Agile aanpak

Doorgaans wordt een zelfstarter, die graag zijn eigen koers vaart en zelfstandig opereert, als zelfsturend én ondernemend beschouwd. Deze mensen zijn nu meer dan ooit welkom in de Agile teams van veel bedrijven. Toch lijkt het erop dat het voor dit soort medewerkers moeilijk is om lang bij één bedrijf te blijven werken want:

• Veel organisaties worstelen met digitalisering en transities. Een zelfstarter heeft daar minder moeite mee en vindt het lastig dat andere collega’s niet kunnen aansluiten.
• Bedrijfsovernames lopen vaak nadeel op door vervelend vertrek van managers en talenten naar concurrenten.
• Ze zijn voortdurend opzoek naar nieuwe uitdagingen.

Er is sprake van uitstroom van waardevolle professionals. Kortom, hoe moeten we omgaan met zelfstarters en hun kwaliteiten benutten?

Wat zijn de kenmerken van een Zelfstarter?

1. Ze zien wat noodzakelijk is.
2. Een zelfstarter pakt een probleem gelijk op of escaleert deze als dat nodig is.
3. Als hij of zij ergens voor het eerst komt, zoekt hij naar wegen, contacten en tools om te kunnen starten.
4. Als een collega uitvalt nemen een zelfstarter zijn taken gelijk over.
5. In ieder geval wacht hij niet iedere opdracht af voor hij in actie komt.

Met andere woorden, een zelfstarter neemt zelf initiatief.

Plan Condition Bias in projecten

In de vliegwereld is het een bekend fenomeen dat piloten soms de neiging hebben om zich vast te houden aan het vliegplan, ook als er een onverwacht gevaar ontstaat. Dit heet Plan Condition Bias wat kan leiden tot grote ongelukken.

Mensen hebben kennelijk een drang om door te gaan met een geplande handelwijze terwijl die niet langer levensvatbaar is. Deze drang om een plan voort te zetten is sterker tegen het einde van een project.

Ook bij IT projecten kennen we dit fenomeen wat het resultaat is van dwingende factoren zoals project deadlines, taakstelling en collegiale druk.

Er zijn Plan Condition Bias cases van projecten bij overheden, banken en corporate ondernemingen die men al maar liet doorlopen. Ook toen iedereen allang wist dat het project gedoemd was om te mislukken. Tientallen miljoenen zijn op die manier verloren gegaan.

Dit is een goede reden om eens nadrukkelijk te kijken naar de methodes, projectteams, trainingen en leiderschap. Plan Condition Bias problemen zijn namelijk eenvoudig te vermijden.

De Zelfstarter in een Agile team

Agile teams zijn per definitie autonome zelfsturende teams en kenmerken zich door de volgende eigenschappen:

• Ze beslissen zelf welke items van de backlog in de volgende Sprint komen en bepalen zo wat de meest waardevolle toevoeging aan het system is op dat moment.
• Iedere morgen hebben ze een stand-up meeting om vast te stellen wat ieders status is en of iemand hulp nodig heeft. Niemand vraagt je om een ander te helpen, dat doe je automatisch.
• Na de sprint volgt de Retrospective, een meeting waarin het team de lessons learned vaststelt en beslist of er nog verbeteringen voor de werkwijze zijn.
• Het team bepaalt de “Definition of Done”, is het project nu gereed of niet?

Door vaste momenten van reflectie op te nemen in het ontwikkelproces nemen de kansen op Plan Condition Bias problemen enorm af. Vooral omdat een sprint doorgaans slechts 3-4 weken duurt is er voldoende tijd om het plan aan te passen.

Het zal duidelijk zijn dat een zelfstarter zich enorm op zijn gemak voelt binnen zo’n team en al snel initiatieven zal inbrengen. Agile is dan ook een uitgelezen methode voor de zelfstarter.

Leiderschap en zelfstarters

Een ander vraagstuk voor organisaties is hoe managers met zelfstarters moeten omgaan zonder voortdurend met hun drang naar vrijheid in conflict te komen. Als een project eenmaal is gestart hebben bepaalde managers namelijk de neiging tot het volgende gedrag:

• Voortdurend vragen hoe ver we zijn.
• Checken wat de medewerkers aan het doen zijn.
• De kleinste uitgaven goed willen keuren.
• Zich enorm opwinden als er fouten worden gemaakt.
• Medewerkers te pas en te onpas ter verantwoording roepen.

Als je zo’n manager bent stel jezelf dan de volgende vragen:

• Heb ik zelf wel voldoende mandaat en vrijheid om de opdracht uit te voeren?
• Vertrouw ik mijn eigen medewerkers wel?
• Heb ik voldoende zelfvertrouwen of ben ik stressgevoelig?

Auftragstaktik

Speurend naar een mogelijke aanpak van dit vraagstuk vond ik op Wikipedia een lezenswaardig artikel over Auftragstaktik. Kort samengevat en vertaald naar IT projecten heeft het de volgende betekenis:

Auftragstaktik is een vorm van militaire tactiek waarbij de nadruk wordt gelegd op het resultaat van een missie in plaats van op de specifieke methoden. Deze tactiek is sinds de 19e eeuw een centraal onderdeel van de militaire tactiek van de Duitse strijdkrachten.

Bij deze tactiek geeft de militaire commandant ondergeschikte leiders een duidelijk omschreven doel, de troepen die nodig zijn om dat doel te bereiken, en een tijdsbestek waarbinnen zij het doel moeten bereiken. De ondergeschikte leiders beslissen vervolgens over methoden om het doel zelfstandig te bereiken. De ondergeschikte leider krijgt in hoge mate het planningsinitiatief en vrijheid in uitvoering, wat een hoge mate van flexibiliteit op operationeel en tactisch bevelsniveau mogelijk maakt. Auftragstaktik bevrijdt het hogere leiderschap van het managen van tactische details.

Hoewel het Duitse leger numeriek zwakker was bij de aanvang van WW2 was het wel in staat om vrijwel geheel Europa in zeer korte tijd te veroveren. Dit was vooral te danken aan de Auftragstaktik, een tactiek die ontbrak bij de andere landen.

De zelfstarter vertaald naar het Business IT

Voor het succes van een missie-achtige aanpak van IT projecten is het absoluut noodzakelijk dat de teamleden de business (processen) goed kennen en de bedoeling begrijpen van de opdracht. Bovendien moeten ze worden getraind om onafhankelijk te handelen. Het succes van deze aanpak berust op het begrip van een Agile team van de bedoeling van de opdracht en hun bereidheid om het doel te bereiken. Zelfs wanneer hun acties andere richtlijnen of werkinstructies schenden. Het gedrag om risico’s nemen van het schenden van richtlijnen en werkinstructies als een routinematige stap om een project succesvol af te ronden, is het gemakkelijkst vol te houden in een innovatieve bedrijfscultuur. Het team moet echter heel goed weten wat de mogelijkheden en grenzen zijn zodat ze aan wet en regelgeving blijven voldoen.

Kunnen we het Zelfstarten trainen?

De verlangde flexibiliteit waarop deze managementstijl is gebaseerd, is een grote uitdaging zodra we een nieuw Agile team samenstellen. Een Agile team is bij voorkeur een Multidisciplinair Team bestaande uit leden met een verschillende achtergrond. Zo kan een team zelfstandig werken. Om dit te kunnen bereiken moeten medewerkers regelmatig van rol laten wisselen. Zo kunnen we binnen het team een SCRUM-master vinden met programmeerervaring of medewerkers binnen een DevOps team met zowel Development- als Operations-ervaring. Het kan zinvol zijn om een materiedeskundige als de Product Owner ook beheertaken te laten uitvoeren.

Dankzij deze trainingsaanpak ontstaat er meer cohesie binnen het team en kunnen ze elkaars taken overnemen. Daarmee vergroten we de kans dat het project tot een succesvol einde komt. Een goede manier om de rollen te trainen is bijvoorbeeld een simulatiespel. Denk voor DevOps hierbij aan Phoenix Project Simulation. We kunnen meerdere trainingen in een spelvorm uitvoeren. Beginnend met kleine projecten en later met zeer grote projecten. Op die manier kunnen we leren van onze acties en onze aanpak verbeteren. Het C-level management speelt een belangrijke rol bij het borgen van de resultaten van deze trainingen en om ervoor te zorgen dat de geleerde lessen opgenomen worden in een bedrijfsbrede aanpak.

Discussieer mee op ITpedia LinkedIn of op Financial Executives LinkedIn.