Sharing IT Best Practices with youSharing IT Best Practices with youBruce Tuckman beschreef 4 fasen van teamvorming: Forming, Storming, Norming en Performing. We kunnen niet verwachten dat een nieuw SCRUM-team gelijk goed presteert als het net is samengesteld. Er is meer voor nodig om een team goed te laten presteren. De eerste sprint is nog onwennig en kent veel leermomenten.
Het vormen van een SCRUM-team kost tijd en de teamleden doorlopen vaak herkenbare stadia wanneer ze veranderen van losse vreemdelingen in een hechte groep met een gemeenschappelijk doel. Als je het model van Tuckman begrijpt en toepast zal je nieuwe SCRUM-team sneller resultaten behalen.
Psycholoog Bruce Tuckman schreef voor het eerst over de gedenkwaardige uitdrukking ‘Forming, Storming, Norming en Performing’ in een artikel in 1965. Het artikel heette: ‘Ontwikkelingsvolgorde in kleine groepen’. Hij gebruikte het om het pad te beschrijven dat de meeste teams doorlopen op hun weg naar grote prestaties. De vijfde fase, “Opheffing”, voegde hij er later aan toe. Deze fase staat soms ook bekend als “Rouw”.
In deze fase hebben de meeste teamleden nog een positieve instelling en doen ze aardig tegen elkaar. Sommigen zijn terughoudend, omdat ze niet goed hebben begrepen wat de taken voor het SCRUM-team zijn. Anderen zijn enthousiast over de taken die voor hen liggen.
De SCRUM-master speelt in dit stadium een dominante rol. Dat komt omdat de andere rollen en verantwoordelijkheden van teamleden nog niet duidelijk zijn.
Deze fase duurt vaak enige tijd. De teamleden werken samen en proberen hun nieuwe collega’s te leren kennen.
De stormfase is de fase waarin veel SCRUM-teams falen. In de vormingsfase zijn namelijk de taken en grenzen van ieder teamlid vastgesteld en nu willen ze die gaan verleggen. Iedereen wil de werkzaamheden op zijn eigen manier aanpakken en meer verantwoordelijkheden op zich nemen. Teamleden nemen ervaringen uit vorige SCRUM-teams mee en willen hun best practices inbrengen. De knelpunten binnen een team komen naar voren.
Storming begint daarom vaak met een conflict over de natuurlijke werkstijlen van teamleden. Er kunnen verschillende redenen waarom teamleden op een andere manier werken. Als de verschillende werkstijlen echter onvoorziene problemen veroorzaken, kan dat tot frustraties bij de teamleden leiden.
Voor storming kunnen ook andere aanledingen zijn. Teamleden kunnen bijvoorbeeld aan de autoriteit van de SCRUM-master twijfelen, of gaan klagen over hun taken als hun rol helder wordt. Als niet duidelijk gedefinieerd is hoe het SCRUM-team werkt, kunnen teamleden de werklast te zwaar vinden, of ze kunnen zich ongemakkelijk voelen bij de gekozen aanpak.
Sommige teamleden stellen de doelstellingen van een sprint ter discussie en zij kunnen zich gaan verzetten tegen hun taken.
Teamleden die zich wel aan de taak houden kunnen stress ervaren. Vooral omdat ze zich niet ondersteund voelen door gevestigde processen of een hechte band met collega’s.
Gaandeweg komt een SCRUM-team in de normeringsfase. Dit is het moment waarop teamleden hun onderlinge geschillen gaan oplossen. Ze waarderen nu de sterke kanten van hun collega’s en respecteren de autoriteit als de SCRUM-master.
Nu de teamleden elkaar beter kennen, kunnen ze samen socializen en kunnen ze elkaar om hulp vragen. Ze geven constructieve feedback tijdens de daily stand-ups en de Sprint-reviews. De teamleden ontwikkelen een sterkere betrokkenheid bij het doel van iedere sprint en er wordt goede vooruitgang geboekt.
Als er echter nieuwe items aan een sprint worden toegevoegd kan het SCRUM-team terugvallen in in de Stormingsfase. Zo kan er een langdurige overlap zijn tussen de storming en norming fasen zijn. Dit stopt pas als we weten hoeveel backlog-items we per sprint aankunnen.
Na de Stormingfase bereikt het SCRUM-team de Performingfase. Hard werken en weinig wrijving leidt tot het bereiken van de sprintdoelen van het SCRUM-team. Mogelijk zijn er tussentijds enkele teamleden gewisseld en zij die er nog zijn passen goed bij elkaar. De structuren en processen die inmiddels zijn uitgekristalliseerd ondersteunen de werkzaamheden van het SCRUM-team goed.
De SCRUM-master faciliteert het SCRUM-team nu en heeft een ondersteunende rol. Grote delen van het werk doet het SCRUM-team nu zelf. De SCRUM-master kan zich meer gaan richten op de persoonlijke ontwikkeling van de teamleden.
In dit stadium voelt het fijn om deel uit te maken van het SCRUM-team en teamleden die instromen of vertrekken, zullen de teamprestaties niet verstoren.
Uiteindelijk zullen veel SCRUM-teams dit stadium bereiken. SCRUM-teams bestaan meestal slechts voor een korte periode en bij reorganisaties kunnen permanente teams zelfs worden ontbonden.
Teamleden die van routine houden of die een hechte band met collega’s hebben, hebben vaak moeite met dit stadium. Vooral als hun toekomst onzeker is doet het pijn.
De SCRUM-master heeft als taak om het SCRUM-team zo snel mogelijk goed te laten presteren. Om dit te bereiken moet hij zijn aanpak voor iedere fase aanpassen.
Hij moet de onderstaande stappen volgen om ervoor te zorgen dat hij op het juiste op het juiste moment doet:
| Vorming | De SCRUM-master begeleidt het SCRUM-team en stelt duidelijke doelstellingen vast, zowel voor het team als voor de individuele teamleden. |
| Storming | De SCRUM-master Brengt processen en structuren voor het uitvoeren van taken tot stand. Bouwt aan vertrouwen en goede relaties tussen teamleden. Lost voorkomende conflicten snel op. Geeft ondersteuning, vooral aan teamleden die zich minder zeker voelen. Hij blijft positief en vastberaden ten aanzien van uitdagingen van de sprints en de doelen van het project. Legt het idee van “Forming, Storming, Norming en Performing” uit. Zodoende begrijpen de teamleden waarom problemen zich voordoen en ze zien dat dingen in de toekomst beter zullen gaan. De SCRUM-master traint de teamleden in assertiviteit en conflicthantering als dat nodig is. |
| Norming | De SCRUM-master neemt een stap terug en help teamleden hun verantwoordelijkheid te nemen voor de voortgang van de sprint. Dit is een goed moment om een teambuilding evenement te regelen. Het SCRUM-team wordt meer en meer zelfsturend. |
| Performing | Hij delegeert zo veel mogelijk inhoudelijke taken. Zodra het SCRUM-team goed presteert, moet hij proberen zo licht mogelijk te zijn. Hij hoeft zich alleen te richten op de ondersteunende taken en doelen. |
| Ending | Neem als SCRUM-master ook de tijd om de prestaties van het SCRUM-team te vieren. Later kan hij een aantal teamleden weer in een ander SCRUM-team tegenkomen. Dit zal veel gemakkelijker verlopen als de teamleden positieve ervaringen uit het verleden hebben. |
Het stadium van teamvorming is meestal gemakkelijk herkenbaar aan fasen die bekend staan als “Forming, Storming, Norming en Performing.” Psycholoog Bruce Tuckman, die deze gedenkwaardige woordgroep samenstelde, voegde later een vijfde fase toe: ‘Ending’ of ‘Rouwen’.
We kunnen het Tuckman-model gebruiken om ons SCRUM-team zo snel mogelijk de performancefase te laten bereiken. Eerst identificeren we de ontwikkelingsfase van ons SCRUM-team. Vervolgens gebruiken we de strategieën die ons SCRUM-team naar de volgende fase van teamvorming leiden. Dankzij een scherpe focus en hard werken hebben we snel een goed presterend SCRUM-team.
Discussieer mee op LinkedIn. 
Mogelijk is dit een vertaling van Google Translate en kan fouten bevatten. Klik hier om mee te helpen met het verbeteren van vertalingen.