Sharing IT Best Practices with youSharing IT Best Practices with you
Besturing
Binnen veel bedrijven is men op directieniveau eager om strategisch te denken als het gaat om (nieuwe) producten en diensten die men in de markt kan zetten. De ICT is hierbij steeds vaker een enabler, opent nieuwe markten voor de business en ondersteunt nieuwe producten en diensten. Verwonderlijk is het dan dat veel beheerorganisaties niet in staat blijken met deze strategische ontwikkelingen mee te gaan. Er ontbreekt op dit niveau nog veel besturing. In dit artikel bespreekt Bart de Best een oplossingsrichting om dit spanningsveld op te heffen: beheerarchitectuur. Klik op de volgende link voor om een uitgebreidere versie van dit artikel te lezen Beheerarchitectuur.
De meeste Nederlandse organisaties hebben de afgelopen jaren ITIL-best practices met succes toegepast voor hun ICT-serviceverlening en hebben daar de vruchten van geplukt. Dit is niet zonder slag of stoot gegaan. Voor het nakomen van de SLA-afspraken bleek veel meer nodig dan best practices ten aanzien van het verrichten van beheertaken. Veel organisaties hebben dan ook veel tijd en geld besteed aan de besturing van de beheerorganisatie door het inrichten van beheerprocessen, waarbinnen de ITIL-best practices het best tot hun recht komen.
Markant genoeg zetten niet veel organisaties na de stappen ‘verrichten’ en ‘inrichten’ de derde en laatste stap, het richting geven aan de inrichting van de beheerorganisaties. Daardoor voeren veel beheerorganisaties een zwalkend beleid, dat hen per saldo niet veel verder helpt. Juist deze richtinggevende stap maakt het mogelijk om een koers uit te stippelen en deze te bewaken. Het richting geven aan een beheerorganisatie blijkt in de praktijk goed mogelijk door:
Al deze richtinggevende maatregelen en het effectueren ervan in de beheerorganisatie wordt in dit artikel beheren onder architectuur genoemd of kortweg beheerarchitectuur. Hierbij is beheer- architectuur als volgt gedefinieerd: “Beheerarchitectuur schept de kaders waarbinnen de beheerorganisatie wordt vormgegeven. Hierbinnen wordt tevens een richting aangegeven om te komen tot een consistente, toekomst vaste en voor de business bruikbare beheerorganisatie, die afgestemd is op het businessbeleid”. Hierbij vormt beheerarchitectuur een aspectgebied van het totale werkterrein van architectuur.
In dit artikel wordt eerst verder ingegaan op de basisbegrippen richten, inrichten en verrichten. Daarna wordt het begrip beheerarchitectuur uiteengezet aan de hand van een framework.
De drie stappen ‘verrichten’, ‘inrichten’ en ‘richten’ zijn af te beelden op het INK- volwassenheidsmodel. Hierin wordt het volgende groeipad van organisatievolwassenheid onderkend:
Een organisatie die geen bestuurlijk vermogen heeft en dus alleen gericht is op het verrichten van de beheertaken kenmerkt zich doordat:
Organisaties die wel bestuurlijk vermogen hebben en die het verrichten van beheertaken dus aansturen op basis van ingerichte beheerprocessen, kenmerken zich doordat:
De beheerorganisaties die richting geven aan het verrichten en inrichten kenmerken zich doordat naast bovenstaande:
Organisaties die het richten nog niet helemaal in de vingers hebben, lijden veelal aan het zogenaamde Alice in Wonderland-syndroom: ‘wel de weg vragen maar niet weten waar je heen wilt’. Elke weg is dan de juiste weg, ofwel: je bent dwalend. De beheerarchitect is degene die Alice leidt vanuit een visie op beheer die afgestemd is op de behoeften van de business. Hij borgt hiermee dat de ingeslagen weg leidt tot een ingerichte beheerorganisatie, afgestemd op de behoeften van de business.
Veel organisaties volgen bovenstaande groeistappen. De meeste daarvan verkeren nog in de inrichtingsfase en sommige staan aan de vooravond van de richtingsfase. De groeistappen lijken dan ook beheerarchitectuur voor veel organisaties uit te sluiten als ware het een brug te ver, omdat de beheerorganisatie er nog niet aan toe is. Die conclusie is echter niet juist. Beheerarchitectuur kan wel degelijk toegevoegde waarde bieden aan een beheerorganisatie, ongeacht het volwassenheidsstadium waarin deze verkeert.
Zo kan een beheerarchitect de organisatie in haar volwassenwording begeleiden door deze zich in de juiste richting te laten ontwikkelen en te borgen dat de juiste structuren worden gekozen binnen de procesinrichting. Hiermee wordt het bottom-up inrichten veel meer top-down inrichten.
Het toepassen van beheerarchitectuur
in een onvolwassen organisatie heeft wel een beperking: er is veelal weinig draagvlak voor. Dit draagvlak moet gevoed worden door het bewustzijn dat beheerarchitectuur waarde toevoegt aan de vormgeving en uitvoering van de beheerorganisatie.
Daarnaast heeft het toepassen van beheerarchitectuur in een volwassen organisatie als voordeel dat er organisatiestructuren zijn die de beheerarchitect kan hanteren om de organisatie een bepaalde kant op te krijgen. Zo kunnen veranderingen in een portfolio van beheermiddelen makkelijker worden doorgevoerd als er een proces Change Management is ingericht dat toeziet op het hanteren van het portfolio.
De volwassenheid van de organisatie is dus geen voorwaarde voor het toepassen van beheerarchitectuur. Dit is dan ook geen graadmeter voor de vaststelling of een organisatie qua beheerarchitectuur goed aan de weg timmert.
Figuur 1, Het BEA-framework.
Het framework in figuur 1 geeft een nadere invulling aan het richten, inrichten en verrichten van een beheerorganisatie. Binnen dit framework vertegenwoordigen de termen richten, inrichten en verrichten aspectgebieden van een beheerorganisatie; ze representeren geen volwassenheidsfasen. Dit omdat, zoals eerder geconstateerd, beheerarchitectuur in elk aspectgebied een belangrijke rol kan spelen, ongeacht de volwassenheid van de organisatie op dit gebied.
Naast de drie aspectgebieden is dit beheerarchitectuurframework gebaseerd op het veranderparadigma (zie kader ‘Het paradigma van de verandermanager’). De aspectgebieden passen prima bij de indeling beeld – macht – organisatie – resources. Het richten geeft een beeld, het inrichten definieert de organisatiestructuur en de processtructuur. Het verrichten geeft invulling aan de mens- en middelenkant. Per stap in het veranderparadigma zijn in het framework ook de belangrijkste mijlpalen gedefinieerd die bij het richten, inrichten en verrichten worden opgeleverd dan wel onderhouden (de nummers 1 t/m 12).
Het management van een organisatie stelt aan de hand van een visie de businessdoelen vast en kiest daarbij een strategie. Op basis hiervan stelt de IT-manager in samenspraak met de (beheer)architecten een richtinggevend ICT-beleid vast. De beheerarchitect vertaalt het ICT-beleid naar architectuurprincipes en eventuele aanpassingen in de blauwdruk van de ICT-organisatie. De service manager, bijgestaan door de procesmanagers, geven hier invulling aan met methoden, mensen en middelen.
Op deze wijze is er een evenwicht gekomen dat doet denken aan de trias politica van Charles Montesquieu. Er is namelijk een scheiding gekomen tussen de wetgevende macht (de beheerarchi- tect), de rechtsprekende macht (de ICT- manager) en de uitvoerende macht (de service manager bijgestaan door procesmanagers). Het richten gebeurt door de wetgevende en rechtsprekende macht, het inrichten en verrichten door de uitvoerende macht.
1 ICT-beleid. Het beleid doet uitspraken over de infrastructuur, applicaties, informatie, gegevens, beveiliging en beheer. Van het opgestelde ICT-beleid moeten de impact en de risico’s worden bepaald. Ook moet het ICT-beleid op inconsistentie met de referentiearchitectuur worden getoetst. De beheerarchitect is hierbij het geweten van de ICT-manager en geeft aan welke risico’s en welke impact zijn beleid heeft op de beheerorganisatie. Hij geeft ook architectuurprincipes die de risicobeheersing borgen.
2 Referentiearchitectuur. Op basis van het procesontwerp en het ontwerp van de beheermiddelen worden veranderingen getoetst aan de referentiearchitectuur. Dit is een verzameling van modellen en architectuurprincipes die maatregelen beschrijven voor onderkende risico’s, het hergebruik van oplossingen bevorderen en kwaliteit beheersen. Uiteraard is een toetsing op basis van de referentiearchitectuur achteraf een formele stap, die voorafgegaan kan worden door een proactieve participatie van een beheerarchitect in een service-improvementproject. De referentiearchitectuur geeft dus een invulling aan het richten (de beeldvorming) en biedt de mogelijkheid tot gefaseerd en beheerst veranderen (inrichten). Veel organisaties hanteren al een referentiearchitectuur, maar hier ontbreekt het vaak aan beheerarchitectuur.
3 Blauwdruk. De veranderingen in de procesinrichting moeten overeenkomen met de basisafspraken, zoals procesdemarcatie en besturingslijnen, die gedefinieerd zijn in de blauwdruk. Het hanteren van een blauwdruk is bijvoorbeeld beschreven in IT Beheer Magazine 10/2006.
Op basis van de afgestemde beeldvorming wordt de beheerorganisatie vormgegeven of worden wijzigingen doorgevoerd. Hiertoe worden zowel interne als externe afspraken gemaakt over de nieuwe of gewijzigde dienstverlening. De deliverables van het aspectgebied inrichten zijn: 4 Organigram. De organisatiestructuur (het ‘harkje’) wordt vastgesteld rekening houdend met de kaders van de referentiearchitectuur en de blauwdruk. Deze deliverable is bij de stap ‘macht’ gepositioneerd vanwege het indelen van de staffuncties, lijnfuncties en echelons waaruit de escalatielijnen en de rapportagelijnen voortvloeien.
5 Rolverdeling. De rolverdeling bestaat uit het toekennen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, kortom het functiehuis. Aan processen worden bijvoorbeeld één proceseigenaar, één procesmanager en een of meer procesuitvoerenden toegekend.
6 Doelen stellen en bewaken. De ICT- manager stelt de beheerprocesvolwassenheidsdoelen vast. De service manager stelt de functionele doelen vast. De service level manager levert input voor de SMART doelen voor de beheerprocessen. En de beheerarchitect bewaakt de volwassenwording. Ook borgt hij door middel van architectuurprincipes dat de volwassenheidsdoelen, de SMART doelen en functionele doelen op elkaar zijn afgestemd en realiseerbaar zijn.
7 Beheerrequirements. De service manager ziet erop toe dat de proceseigenaren de beheerprocessen correct inrichten. Hiertoe stelt hij samen met de beheerarchitect generieke en specifieke acceptatiecriteria op. De specifieke acceptatiecriteria zijn gebaseerd op de risico’s die de ICT- manager, de beheerarchitect, de service manager en de proceseigenaren in risicosessies hebben onderkend. Hierdoor worden fouten in beheerprocesinrichting voorkomen. De generieke acceptatiecriteria beschrijven de minimale functionaliteit die de beheerprocessen moeten bieden om invulling te geven aan de functionele doelen.
8 Procesontwerp. Het procesontwerp geeft invulling aan de gewenste beheerfunctionaliteit, vaak aan de hand van een procesflow (of swimming lane). Het procesontwerp moet voldoen aan de beheerrequirements
9 Procesinrichting. Veranderingen die nodig zijn om aan de gekozen richting invulling te geven moeten conform het procesontwerp worden geëffectueerd in de beheerprocessen.
10 Procesaudit en -review. Nadat een proces is vormgegeven, moeten de volwassenheid (audit) en de uitvoering van de afgesproken procedures en werkinstructies (review) worden bewaakt.
Het aspectgebied verrichten omvat het afstemmen van de benodigde resources (mensen en middelen) om het proces daadwerkelijk goed te laten verlopen. Dit aspectgebied borgt dat mensen met de vastgestelde methoden de (juiste) middelen gebruiken.
De deliverables van het aspectgebied verrichten zijn:
11 Tools. De tools worden vormgegeven, zodat deze goed passen op de gekozen procesinrichting.
12 Medewerkers. De mensen worden getraind om te werken conform de werkinstructies, de sjablonen en de tools.
Beheren onder architectuur, ISBN: 9789081338011
De relatie tussen beleid en architectuur uitgediept
Mogelijk is dit een vertaling van Google Translate en kan fouten bevatten. Klik hier om mee te helpen met het verbeteren van vertalingen.