Outsourcing management is procesmanagement

Project organisatieBestuurbare processen: de succesfactor voor outsourcing IT, ICT, back office …

In een organisatie waar de mogelijkheden van outsourcing onderzocht worden –en daar is in deze case sprake van-?  is het van belang om over scherpomlijnde, bestuurbare processen te?  beschikken. Bestuurbare, meetbare processen vormen immers een voorwaarde om onderbouwde outsourcing beslissingen te kunnen nemen. Welke processen voor uitbesteding in aanmerking komen, kan slechts objectief worden vastgesteld als alle processen beschreven zijn en er stuurinformatie voorhanden is. Alleen dan is het mogelijk om aan te wijzen welke activiteiten, die niet tot de core business horen, beter en goedkoper door een andere aanbieder kunnen worden uitgevoerd. Om hierover te kunnen onderhandelen en om het outsourcingscontract gedurende de jaren die op de onderhandeling volgen te kunnen besturen, komt opnieuw de transparantie en bestuurbaarheid van de betreffende processen als harde eis naar voren. Wordt outsourcing overwogen dan is een eerste stap het invoeren van procesmanagement voor alle processen, zowel primaire als secundaire. Met andere woorden: outsourcing management is procesmanagement.

Noodzaak van nieuwe back office processen voor energiemarkt

Door de liberalisering van de energiemarkt voor consumenten per 1 juli 2004 is het voor alle energiebedrijven noodzakelijk in ‘no time’ een organisatie neer te zetten die hierop is toegerust. In 2003 had het bedrijf waarvan hier sprake is de ICT systemen vernieuwd en waren deze in gebruik genomen met instandhouding van de bestaande werkwijze. De volgende stap: het vernieuwen van de administratieve verwerking, zodat deze past in de vrije energiemarkt, is de uitdaging die in deze case aan de orde is.

Hiervoor zijn nieuwe procesbeschrijvingen nodig, waarmee de organisatie kan worden ingericht. De betrokken afdelingen gaan hiermee in een nieuwe structuur aan het werk en de ICT ondersteuning is verder uitgebouwd. In een project waarin de business (een middelgroot energiebedrijf), een team procesmanagers en een ICT team hecht samenwerken is in dit geval bewezen dat in korte tijd veel concrete resultaten zijn te boeken. Doordat primaire en ondersteunende processen goed van elkaar worden onderscheiden en gericht worden gestuurd op basis van performance indicatoren, is het mogelijk geworden te bepalen voor welke ondersteunende processen het bedrijfseconomisch verantwoord is ze uit te besteden.

Een structurele aanpak: processen als leidend principe

 

Outsourcing management = proces management

De succesfactor in dit project is het centraal stellen van de benodigde procesgang per 1 juli 2004, gegeven de organisatiedoelen en gegeven de wetgeving. Met dit vertrekpunt wordt tijdens dit project een basis gelegd om in de toekomst keuzes te maken ten aanzien van uitbesteding. Inmiddels zijn specifieke ondersteunende subprocessen zo ver onder controle, dat een succesvolle uitbesteding tot de mogelijkheden behoort. (concreet gaat het hier om enkele ICT processen en onderdelen van callcenter processen; ook onderdelen van de backoffice processen komen hier voor in aanmerking)

Hoe is organisatie en techniek op een logische manier op te bouwen?

Een veelgemaakte fout in verandertrajecten is het doorvoeren van techniek en organisatieveranderingen zonder dat betrokkenen het eens zijn geworden over de gewenste procesgang. Door hier eerst gezamenlijk aan te werken, wordt een uitgangspunt gecreëerd voor gerichte veranderingen. Het credo is ‘ eerst richten, dan inrichten’. Het richten houdt in: het bepalen van de belangrijkste processen vanuit een gekozen strategie. Het inrichten houdt in: het vormgeven en invullen van deze processen en het inkleden met organisatiekeuzes en ICT ondersteuning.
Hierbij zijn antwoorden nodig op de volgende vragen:

  • Wat zijn uw bedrijfsdoelen, gegeven uw missie/ bedrijfsstrategie?
  • Welke processen realiseren deze bedrijfsdoelen (primaire processen) en wat zijn ondersteunende services?
  • Wat zijn de ontwikkeldoelen voor elk van de processen en welke van de ondersteunende services komen via uitbesteding beter tot hun recht? (waarin wilt u concurrerend zijn en waarin erkent u dat een andere leverancier beter is?)

Zodoende wordt de bestaande werkwijze en ICT ondersteuning op een gerichte en doordachte manier veranderd.

Gedocumenteerde processen en stuurinformatie de basis voor operation management en outsourcing management

Datgene wat we zelf willen managen gaan we gericht managen, datgene dat we aan een andere leverancier over willen laten, gaan we via het contract besturen. De basis voor beide vormen van management: operations management en outsourcing management wordt gevormd door gedocumenteerde processen + stuurinformatie.

Ontwerpfase procesmanagement?

Welke key-processen moeten worden geïdentificeerd?

De processen die geïdentificeerd zijn als key-processen (hierbij helpt in de energiesector het zgn. ‘referentiemodel’, dat als voorbeeld procesmodel in de sector wordt gehanteerd) worden uitgewerkt in sessies met betrokkenen uit alle afdelingen, bedrijfsonderdelen die geraakt worden. De strategische keuze die het bedrijf gemaakt heeft, is bij de vaststelling ‘key-proces of geen key proces’ de inspiratiebron. De uitkomsten van de sessies worden vastgelegd in de vorm van zogenaamde ‘swimlane’ diagrammen waarmee rechtstreeks inzichtelijk wordt in welke volgorde welke activiteiten worden uitgevoerd door welke betrokken organisatieonderdelen. De ‘ flow’ en de onderlinge interactie tussen betrokkenen (‘actoren’) wordt ondubbelzinnig vastgelegd.

Hoe kunnen de rollen in een proces worden bepaald?

In de swimlane diagrammen worden de organisatielagen onder elkaar afgebeeld, zodat de rollen in een proces duidelijk zijn te onderscheiden. In deze sessies met betrokkenen van de werkvloer en management wordt door gericht te faciliteren, toegewerkt naar overeenstemming. Een gedragen en gedocumenteerde versie van de procesgang is het resultaat dat een sleutelrol speelt bij de verdere implementatie.

Hoe kunnen de huidige functies een nieuwe werkwijze opleveren die de basis vormt voor een outsourcing beslissing?

Door vast te stellen welke activiteiten plaatsvinden in de huidige procesgang (‘ ist’ of ‘as is’) wordt een vertaling mogelijk naar de toekomstige procesgang (‘ soll’ of ‘ to be’). In veel gevallen blijkt het mogelijk met gebruikmaking van dezelfde resources door een nieuwe inzet en ordening spectaculaire verbeteringen aan te brengen qua effectiviteit en efficiency. Zo werd de van overheidswege opgelegde liberalisering een natuurlijke aanleiding voor bedrijfsverbetering.

Implementatie voorbereiding procesmanagement

Samenstellen van een productenpakket

Tijdens de aanloop naar 1 juli 2004 werd de nieuwe werkwijze gecommuniceerd en werden medewerkers opgeleid. Sommige onderdelen ervan gingen voor 1 juli al van start, zoals het ‘ warmlopen’ met een nieuwe methodiek voor het verwerken van verhuizingen van klanten. Hiervoor is een planmatige en goed gecoördineerde aanpak gekozen. Een van de nieuwe producten is een productpakket. Hiervoor is een succesvolle campagne gevoerd in de maanden voorafgaand aan 1 juli.
Een van de succesfactoren is hierbij een accurate verwerking van de hoge aantallen positieve reacties. De omschakeling van de campagne situatie naar de reguliere situatie is goed verlopen door beide processen helder in kaart te brengen en vooraf te communiceren.

Testfase procesmanagement

Risico’s en aandachtspunten per proces vastleggen

Om zekerheid te verkrijgen over de volledigheid en juistheid van de gekozen processen, zijn testsessies georganiseerd om samen met betrokken stap voor stap door te nemen of men ‘ klaar is voor 1/7/2004’ . Hiervoor is op een rij gezet wat eventuele risico’s en aandachtspunten per proces zijn. Ook zijn cases opgesteld om gezamenlijk door te lopen en zijn testgevallen gekozen, waarbij aan de hand van werkelijke aanvragen en input gecontroleerd gaat worden of de juiste verwerking plaatsvindt en de of deze de juiste output tot gevolg heeft. Tijdens de sessies zijn resterende knelpunten geïdentificeerd en maatregelen afgesproken,

Scenario planning opstellen met back-up plan

Voor elke bedrijfskritisch proces dat inclusief vernieuwde ICT ondersteuning nieuw ingevoerd moest worden, werd een scenario planning opgesteld en werden fallback scenario’s gekozen. De meeste in productie names zijn in het weekend en ’s nachts uitgevoerd. Door goede voorbereiding zijn er -kleine ‘hobbels’ daargelaten- nooit grote calamiteiten geweest tijdens de vernieuwingsstappen.

Implementatie fase procesmanagement

Organiseren viereenheid project, medewerkers, management en procesmanagers

Tijdens de implementatie is het van doorslaggevend belang om het juiste contact tussen project, medewerkers, management en procesmanagers te organiseren. Vaak blijkt de beste manier om dit contact tot stand te brengen om in werksessies concreet samen te werken in de uitwerking van procesflows en het oplossen van knelpunten.

Daadwerkelijke uitrol nieuwe processen

Per proces vergt de invoering andere accenten. Organisatie, techniek en de menskant kunnen alle drie afwisselend de boventoon voeren. Van belang is dat het project zich niet achter de tekentafel verschuilt, maar zijn gezicht laat zien en ondersteuning biedt. In dit voorbeeld blijkt keer op keer de wil bij management en medewerkers aanwezig om te veranderen en nieuwe wegen in te gaan, wanneer de juiste toon wordt aangeslagen in het contact. Dit betekent telkens opnieuw de bereidheid om vragen te beantwoorden en problemen met open vizier tegemoet te treden. Dit vanuit de overtuiging dat alleen een gedragen verandering een blijvende verandering is en dat forceren een averechts effect heeft.

Controle, bijsturing en optimalisatie van nieuwe werkwijze

Na de te water lating van de nieuwe werkwijze is het van belang om een vinger aan de pols te gaan houden omtrent de performance van het nieuwe werkproces. Uitval dient geanalyseerd te worden, output gemeten en via de juiste afspraken met de betrokken lijnmanagers moet het nieuwe werkproces definitief geborgd worden als onderdeel van de reguliere bedrijfsvoering. In het geval het proces onder de maat presteert, is het nodig verbetermaatregelen te identificeren en door te voeren. Succesfactor bij deze fase is de mate waarin management en medewerkers zich betrokken voelen bij de nieuwe werkwijze. Het moet hun eigen werk zijn en worden ervaren als hun eigen verantwoordelijkheid en niet het ‘ speeltje’ van de externe medewerker die oorspronkelijk geholpen heeft veranderingen door te voeren.

Definiëren managementrapportage en stuuracties

Het uitgangspunt van heldere procesbeschrijvingen maakt het mogelijk om een simpele en logische set performance indicatoren op te stellen, zowel op organisatie niveau (wat streeft de organisatie na?), als op procesniveau (wat is de in- en output per key-proces?) als op individueel niveau (wat is per specifieke functie het normale verwachtingspatroon?).
Hiermee ontstaat voor managers een gerichte aansturingmogelijkheid en voor medewerkers een duidelijk richtpunt voor hun handelen.
Op dit gebied is het mogelijk om op basis van afspraken en eenvoudige metingen sturing te geven maar ook om hiervoor ontwikkelde technische hulpmiddelen in te zetten. Dit hangt af van het ambitieniveau van de betreffende organisatie op dit gebied.

De baten van het project vernieuwde back office

Bestaansrecht onderneming

Zwart-wit gesteld: zonder de nieuwe processen heeft het bedrijf waar hier sprake van is geen bestaansrecht meer…de wet schrijft voor dat het landelijk moet kunnen leveren en dat het andere leveranciers vanuit het gehele land in het eigen leveringsgebied moet toelaten. Daar is het nu toe in staat, dus nu ligt de toekomst open.

Operationele baten

Basis voor outsourcing besluiten
De transparantie die is aangebracht door middel van procesbeschrijvingen en stuurinformatie is zowel een peiler voor operations management als voor toekomstig outsourcing management. Ondersteunende processen kunnen nu beter geïsoleerd worden van primaire processen, waarmee outsourcing een concrete optie is geworden. Doordat er meer informatie over beschikbaar is, is een aanbieding van een externe leverancier beter te beoordelen en een eventueel outsourcingcontract beter te besturen in de toekomst.

Facturatie proces versnelt
Na het wegnemen van kinderziekten in de facturering is duidelijk geworden dat de factuur in de nieuwe vorm beter leesbaar is. Dit ondanks het feit dat het een zogenaamde ‘ multi-utility’ factuur betreft: zowel elektriciteit, als gas, water en kabel worden er op afgerekend.
Via internet en brieven is er veel aandacht besteed aan het informeren van de afnemers omtrent veranderingen. Volgende stap is het doorvoeren van het nieuwe incassoproces, waarmee het percentage wanbetalers, dat momenteel op een acceptabel niveau is gebracht, nog verder teruggebracht gaat worden.

Klachtenmanagement verbetert
De motor achter gerichte sturing op servicekwaliteit is klachtenmanagement. Het klachtenproces is met het oog hierop ‘ uit de mottenballen’ gehaald en op een nadrukkelijke manier opnieuw ingevoerd. Aan klanten is duidelijk gemaakt hoe de klachtenprocedure in elkaar steekt en intern is zeker gesteld dat klachten tot verbeteracties leiden en de doorlooptijden tot de eindafhandeling richting klant beperkt blijven. De praktijk wijst uit dat deze houding door afnemers gewaardeerd en beloond wordt.

Meerverkopen
Een bijzonder succesvolle campagne heeft er toe geleid dat een groot deel van het vaste klantenbestand zich voorafgaand aan de liberalisatie heeft gecommit aan het afnemen van een productenpakket met een looptijd van 1, 2 of 3 jaar. Hiermee is een omzetgarantie geëffectueerd voor de komende jaren, wat voor een energieleverancier in de vrije markt van grote waarde is.

Marktaandeel toegenomen
Ondanks het toetreden van vele nieuwe spelers in de energiemarkt is het marktaandeel in het eerste kwartaal vergroot en is er sprake geweest van groei.
In de verwerking van verhuizingen zijn grote verbeteringen aangebracht en het verwerken van nieuwe aanvragen voor levering verloopt efficiënter en kwalitatief beter dan voorheen. De betrouwbaarheid van opgeslagen gegevens is verbeterd en de archivering is verbeterd.
Alle klantrelaties zijn in contracten vervat met een vastgelegde looptijd en opzegtermijn, hetgeen een essentiële verandering is ten opzichte van het nutstijdperk, waarin iedereen binnen een bepaald netwerkgebied gedwongen winkelnering had bij het locale nutsbedrijf.

Lees hier het oorspronkelijke artikel op mangementkennisbank.nl.

Boeken over dit onderwerp

IT Outsourcing

Auteur: Guus Delen
Door globalisering en de ontwikkeling van de netwerksamenleving is outsourcing van IT-taken onvermijdelijk geworden. Aanvankelijk was kostenbesparing de voornaamste drijfveer, maar tegenwoordig dwingt het tekort aan goed geschoold IT-personeel onshore, steeds meer bedrijven tot offshore outsourcing, ongeacht de prijs. Outsourcing is echter verre van eenvoudig. Inmiddels hebben zich na 10 jaar vallen en opstaan een aantal best practices ontwikkeld, die iedereen die met outsourcing te maken krijgt, hetzij in de rol van uitbesteder, van IT-dienstenleverancier of van adviseur, zou moeten kennen.
Europrijs: 29,95
Bestellen

Bedrijfsinformatiesystemen

Auteur: Kenneth Laudon
‘Bedrijfsinformatiesystemen’ is een complete inleiding tot het vakgebied. Deze nieuwe editie is volledig geactualiseerd en toegespitst op het Nederlandse en Vlaamse onderwijs.
Europrijs: 62,95
Bestellen

Meer boeken over process management vinden.


-- Printbare PDF-versie --


No votes yet.
Please wait...

Aanvullingen

Geef zelf een aanvulling.

Geef een aanvulling

Licentie: Creative Commons (Naamsvermelding/Gelijkdelen)

Checklisten:
Organiseer Exploitatie en beheer 104 vragen.
Aandachtspunten bij uitbesteden 40 vragen.
Sidebar