PRINCE2

Project organisatiePRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) is een gestructureerde methode voor projectmanagement.

Het Procesmodel van Prince2, wordt verderop meer uitgewerkt.

Geschiedenis Prince2

PRINCE2 is een Engelse methode, die ontstaan is door het bundelen van praktijkervaringen (zogenaamde best-practices). OGC (the Office of
Government Commerce), voorheen bekend als CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) is eigenaar van de methode. PRINCE kwam in 1989 op de markt en is in 1996 verbeterd en uitgebreid tot PRINCE2. PRINCE was primair bedoeld voor ICT-projecten.
PRINCE2 is algemener toepasbaar, en wordt in steeds meer sectoren naast de ICT gebruikt. In 1997 is PRINCE2 door Pink Elephant in Nederland geïntroduceerd.
In 2002, 2005 én 2009 zijn er updates geweest met de nieuwste inzichten in best practices. Inmiddels wordt de methode in veel landen in Europa toegepast en zijn er handleidingen in diverse talen, waaronder het Nederlands, verschenen.

Kenmerken Prince2

PRINCE2 is toepasbaar op alle projecten, en kent een grote flexibiliteit. Aspecten van de methode die niet van toepassing zijn op (of niet nuttig voor) een bepaald project, kunnen overgeslagen worden. PRINCE2 ziet als grondbeginselen van goed projectmanagement:
• Een project is een eindig proces met een duidelijk begin en eind.
• Projecten moeten altijd worden beheerst om succesvol te zijn.
De belangrijkste kenmerken van PRINCE2 zijn:
• Business Case: de zakelijke rechtvaardiging van het project (welke voordelen heeft het project voor de organisatie?; in hoeverre draagt het project bij aan de bedrijfsdoelstelling?; wegen de opbrengsten van het project op tegen de kosten ervan?).
• Product Based Planning (zie 5.1): een planning die de oplevering van de producten (tussentijds en aan het eind) centraal stelt.
• Organisation: gedefinieerde organisatiestructuur voor het project (projectmanager, opdrachtgever, stuurgroep, enz.).
• Stages: beheersbare en controleerbare managementfasen.
• Management by Exception: de stuurgroep (Project Board) komt alleen bij elkaar als dat echt nodig is.
De methode bestaat uit 8 processen, 8 componenten en 3 technieken. Het uitgangspunt van deze methode is dat beslissingsbevoegden alleen bij elkaar komen als het project buiten de vooraf gestelde limieten qua doorlooptijd of investering dreigt te gaan.

Processen

Het Procesmodel van Prince2 beschrijft de stages en de controls. Merk op dat de Project Board (Directing a Project) hierin een centrale rol heeft. Er zijn stages die meerdere malen herhaald kunnen worden, dus wanneer meerdere fases zijn vastgesteld.

Starting Up a Project (SU1)

Starting Up a Project is de fase waarin het project voorbereid wordt. Hierin wordt onderzocht of het zinvol is om een project te beginnen. In de praktijk is dit een korte, krachtige fase, waar de projectmanager intensief samenwerkt met de opdrachtgever.
SU start door het geven van een projectmandaat van de opdrachtgever aan de beoogde projectmanager, die in deze fase onder andere de samenstelling van de projectorganisatie vaststelt. Het proces bestaat uit 6 stappen:
• SU1: het aanstellen van een Business Executive (zie de projectorganisatie) en de projectmanager (dit kan een andere zijn dan degene die dit proces uitvoert)
• SU2: het samenstellen van een Project Management Team (PMT)
• SU3: formeel benoemen van een PMT
• SU4: het opstellen van een Project Brief
• SU5: het definiëren van een projectaanpak
• SU6: het plannen van de Initiation Stage

Initiating a Project (IP)

De eerste fase binnen een project wordt de Initiation Stage genoemd. Deze fase is verplicht in elk PRINCE2 project en is erop gericht om een goede fundering onder het project te leggen (eerst denken, dan doen). In de initiatiefase worden de beoogde resultaten, plannen, taken en verantwoordelijkheden vastgelegd, waarmee een draagvlak wordt gecreëerd voor het project. Het belangrijkste product van deze fase is het Project Initiation Document (PID). Initiating a project bestaat uit de volgende onderdelen:

Planning Quality (IP1)

• Opstellen van een Quality Plan.
• Afstemming met kwaliteitsprocessen in de organisatie.
• Benoemen:
• Technieken en methoden.
• Betrokkenen.
• Maken van kwaliteitsprotocol (Quality Log)

Planning a Project (IP2)

• Het opstellen van een projectplan conform Planning (PL).

Refining the Business Case and Risks (IP3)

• Het bijwerken van de Business Case (BC), het ‘waarom’ van het project.
• Projectmanager legt deze vast.
• Totstandkoming is in nauw overleg met Project Board.
• Vertrek vanuit projectbrief en project approach.
• Verdere uitwerking risico’s
• Evaluatie eerder geïnventariseerde risico’s.
• Besluitvorming noodzaak tot noodplannen.
• Inschatting haalbaarheid a.d.h.v. risico’s

Setting up Project Controls (IP4)

• Het organiseren van beheersmechanismen (controls) om stuurgroep/projectmanager zelf in staat te stellen het project te sturen.
• Het definiëren van toleranties op verschillende niveau’s in projectorganisatie (top down vertaling van grenzen).
• Het opstellen van een Communication Plan.

Setting up Project Files (IP5)

Het opzetten van het projectdossier (deliverables registry):
• Directorystructuur.
• Toegangsrechten.
• Starten met in ieder geval:
• Issue log.
• Lessons learned log.
• Daily log.

Assembling a Project Initiation Document (IP6)
• Het samenstellen van het Project Initiation Document (PID)

Directing a Project (DP)

Directing a Project is het proces waar de Stuurgroep (Project Board) het project stuurt en ondersteunt.
Er zijn vijf subprocessen binnen Directing a Project:
• DP1: Authorising Initiation: Projectinitiatie goedkeuren.
• DP2: Authorising a Project: Project goedkeuren.
• DP3: Authorising a Stage or Exception Plan: Fase- of afwijkingsplan goedkeuren.
• DP4: Giving ad hoc Direction: Ad hoc sturing geven.
• DP5: Confirming Project Closure: Projectafsluiting bevestigen.
De Stuurgroep is verantwoordelijk voor:
• goedkeuren van de projectinitiatie en van het project
• goedkeuren van de toekenning van resources aan het project
• verzekeren dat de Risico’s gemanaged worden
• verzekeren dat de doelstellingen als vastgelegd in de Business Case behaald gaan worden
• voortgang bewaken van de Project Producten (Deliverables) als genoemd in het PID
• beslissingen te nemen die de Projectmanager nodig heeft
• accorderen van de start van elke volgende Fase
• indien nodig het project voortijdig afsluiten
• verzekeren dat het project op een nette wijze wordt afgesloten

Planning (PL)

Planning vindt plaats nadat het wat, waarom en hoe beantwoord zijn.
PRINCE2 volgt een productgerichte manier om een planning op te stellen. Het proces Planning kent 7 subprocessen:
• PL1: Designing a Plan: Plan ontwerpen
• PL2: Defining and Analysing Products: Producten definiëren en analyseren
• PL3: Identifying Activities and Dependencies: Activiteiten en afhankelijkheden identificeren
• PL4: Estimating: Schatting maken
• PL5: Scheduling: Tijdschema opstellen
• PL6: Analysing Risks: Risico’s analyseren
• PL7: Completing a Plan: Projectplan voltooien
Resultaten van het planningsproces zijn antwoorden op:
• wat (welke producten)
• wanneer, door wie
• benodigde inspanning
• benodigde tijd
• vaststellen van kwaliteitsbeheersing
• kosten berekenen
• budget vaststellen
• risico’s vaststellen
• besturingspunten vaststellen

Controlling a Stage (CS)

Het PID en het Stage Plan vormen de basis voor het proces Projectuitvoering en -beheersing. Er is hierin bepaald in welke fase afgesproken producten opgeleverd moeten worden. Het proces projectuitvoering en -beheersing bewaakt de voortgang, budget en kwaliteit tijdens iedere fase en neemt maatregelen wanneer deze in gevaar komen.
• CS1: Authorising Work Package: Werkpakket goedkeuren
• CS2: Assessing Progress: Voortgang bewaken
• CS3: Capturing Project Issues: Projectaandachtspunten verzamelen
• CS4: Examining Project Issues: Projectaandachtspunten beoordelen
• CS5: Reviewing Stage Status: Status van een fase beoordelen
• CS6: Reporting Highlights: Hoofdlijnen rapporteren
• CS7: Taking Corrective Action: Corrigerende maatregelen nemen
• CS8: Escalating Project Issues: Aandachtspunten aan de orde stellen
• CS9: Receiving Completed Work Package: Afgerond werkpakket ontvangen

Managing Stage Boundaries (SB)

Het proces Managing Stage Boundaries beschrijft de manier waarop de projectleider de voorbereiding doet voor het door de Stuurgroep te nemen besluit om een fase af te sluiten. Dit proces begint als het geplande product wordt opgeleverd of als uit een bijgewerkte planning blijkt dat de doorlooptijd of het budget buiten de gestelde toleranties zal gaan komen. In het eerste geval wordt als invoer het Stage End Report (uit CS5) gebruikt, in het tweede geval wordt een Approved Exception Report (uit CS8) gebruikt.
Het proces bestaat uit 6 stappen:
• SB1: het plannen van de volgende fase, het Stage Plan (alleen bij reguliere oplevering)
• SB2: het bijwerken van het projectplan
• SB3: het bijwerken van de Business Case
• SB4: het bijwerken van het risicologboek
• SB5: het rapporteren van het einde van de fase aan de stuurgroep.
• SB6: het produceren van een Exception Plan (alleen bij een Exception Report als input)

Managing Product Delivery (MP)

Het proces Managing Product Delivery beschrijft de manier waarop een teamleider Work Packages afstemt met de
projectleider. Er is hierbij sprake van drie deelprocessen:
• MP1: Accepting a Work Package: het accepteren van een Work Package,
• MP2: Executing a Work Package: het uitvoeren van een Work Package
• MP3: Delivering a Work Package: het opleveren van een Work Package
Het is hierbij niet noodzakelijk dat de teamleider het Work Package volgens de PRINCE2 methode uitvoert; alleen
de communicatiemethode en -momenten zijn van belang voor dit proces.

Closing a Project (CP)

Het proces Closing a project beschrijft de manier waarop de projectleider het project afsluit.
• CP1: Project afbouwen
• CP2: Vervolgacties identificeren
• CP3: Project evalueren

Componenten

Business Case
De Business Case is een vergelijking tussen de kosten en de baten van het project. Elke keer als een fase (stage) van het project is afgelopen, wordt aan de hand van de gewijzigde planning de Business Case bijgewerkt, en wordt beoordeeld of het nog zinvol is om het project door te zetten. Uit het Procesmodel is het volgende af te leiden:
• De stuurgroep heeft een centrale rol; is verantwoordelijk voor beslissingen en bijsturing.
• De Projectleider / Project Manager heeft ‘slechts’ de verantwoordelijkheid om het hele proces draaiende te houden en geeft bijvoorbeeld adviezen bij uitzonderingen / afwijkingen.
• Alleen bij kleine projecten kan hij het e.e.a. zelf uitvoeren. In de meeste gevallen zal de uitvoer worden uitbesteed, aan de lijn, of aan externe bedrijven. Juist bij uitbesteding aan externe bedrijven is Prince2, vanwege de sterke scheiding van verantwoordelijkheden, zeer geschikt.
• De projectleider dient dan ook bij voorkeur niet door de stuurgroep te zijn uitbesteed.
• De blauwe stages zijn er altijd; er is géén project zonder dat deze wordt gestart en gestopt. Het minimum aantal stages bij een Prince2-project is dus twee. Zelfs wanneer er géén uitvoerende werkzaamheden worden gedaan.
• De niet gekleurde rechthoeken horen strikt genomen niet bij het project zelf; zo hoeft de projectbrief zelf niet door de projectleider (vanuit het project aangesteld) te zijn geschreven.

Projectorganisatie

De ‘Project Assurance’ kan – voor grote projecten – nog worden toegevoegd aan de stuurgroep. ‘Project Support’ (een aparte organisatie) kan worden ingesteld om de Project Manager (bij kleine projecten vaak Projectleider genoemd) te ondersteunen. Het corporate management maakt géén deel uit van het PMT. Het is wél een essentieel onderdeel van de besluitvorming, omdat doelstellingen van het PMT ten opzichte van andere projecten/PMT’s en de strategie van het bedrijf moeten worden geoptimaliseerd.
De projectorganisatie bestaat meestal uit een Stuurgroep (Project Board) en een Project Management Team (PMT). De Stuurgroep bestaat uit minstens 1 persoon, hoewel minimaal twee personen aan te bevelen is. In de stuurgroep worden de volgende rollen onderscheiden:
• De Business Executive is de opdrachtgever van het project en de eigenaar van de business case. In het algemeen is dit de lijnmanager van de afdeling waar de verandering plaats vindt, maar bij vervanging van verouderde hardware kan dit ook de lijnmanager van de IT-afdeling zijn.
• De Senior User geeft leiding aan de gebruikers die met de resultaten van het project moeten werken. Hij is daarom ook verantwoordelijk voor het ter beschikking stellen van gebruikers die geïnterviewd kunnen worden teneinde functionele specificaties op te stellen, en dient ook gebruikers ter beschikking te stellen ten behoeve van gebruikerstestwerkzaamheden.
• De Senior Supplier is verantwoordelijk voor het vrijgeven van de resources benodigd om het project uit te voeren. Hiermee is hij verantwoordelijk voor de allocatie van de projectmedewerkers aan het project, de beschikbaarheid van een projectomgeving en eventuele benodigde hard- en software.

Met nadruk moet gezegd worden dat de Stuurgroep geen democratie is: de Business Executive is de eindverantwoordelijke voor het project en is daarmee bevoegd om alle beslissingen te nemen. De projectleider maakt geen deel uit van de Stuurgroep. De Stuurgroep neemt de beslissing over het vrijgeven van budget voor een volgende fase van het project aan de hand van de bijgewerkte Business Case. Zij stellen daarbij ook vast wat de limieten qua doorlooptijd en investering zijn voor deze volgende fase. De Project Board komt dus bijeen bij het einde van een fase (End Stage Report), maar ook als een Exception Report wordt ingediend door de projectleider; dit wordt Management By Exception genoemd.
Het Project Management Team (PMT) neemt alle beslissingen in het project zolang het project binnen de door het Stuurgroep gestelde limieten blijft. Het PMT bestaat uit:
• de Stuurgroep
• Business Executive
• Senior User
• Senior Supplier
• de projectleider
• de Teamleiders (optioneel; bewaken voortgang Work Packages)
• de Change Authority (optioneel; zie Change Control).

Plans

PRINCE2 kent verschillende niveaus van planningen (Plan). Voor het hele project is er het Project Plan, waarin beschreven staat in welke fasen het project is onderverdeeld, en welke producten elke fase moet opleveren. Elke fase of stage kent een Stage Plan, waarin de planning van die specifieke fase wordt beschreven. Daarnaast kan er voor elk team waarvan de teamleider gebruik maakt van PRINCE2 ook een Team Plan zijn. Elk plan moet worden goedgekeurd door de stuurgroep voordat deze uitgevoerd mag worden. Als bij het bijwerken van de planning geconstateerd wordt dat de verwachte opleverdatum of de verwachte kosten buiten de gestelde marges komen (zowel in gunstige als in ongunstige zin), moet de projectleider de huidige fase direct beëindigen en een Exception Plan gaan maken. Indien deze wordt goedgekeurd, dient deze als Stage Plan voor de volgende fase.

Controls

Onder Controls vallen de PRINCE2-beheersingsmechanismen om te komen tot rapportage over de voortgang van het project ten opzichte van de planning en in het geval dat de planning afwijkt deze te kunnen bijsturen. Door toleranties af te spreken wordt het risico verminderd dat projecten de geraamde tijd en kosten overschrijden of niet de gewenste resultaten opleveren zonder tijdige waarschuwing en bijsturing. Een belangrijk beheersingsmechanisme is ook het aanbrengen van stages, de beslissingsfases van het project. Een project wordt gesplitst in stages om kleine, beter beheersbare gedeelten te krijgen. Elke overgang naar een volgende stage is een beslismoment voor de Stuurgroep (Project Board). Daarnaast maakt deze fasering het onderscheid mogelijk tussen het globale projectplan en de gedetailleerde stage plans.

Management of Risk

Een belangrijk beheersaspect voor het projectteam is management of Risk (risicomanagement). Risicomanagement heeft als doel het opsporen van risico’s die het project bedreigen en deze vervolgens te beheersen. Het is niet per sé nodig om het elimineren van een risico (of alle risico’s) na te streven, dat zal waarschijnlijk onevenredig veel inspanning kosten.
Risico kan worden omschreven als het product van de Kans dat een dreiging zich voordoet en de Schade die dat tot gevolg heeft R = K * S Een kleine kans met een grote schade levert een laag risico op (evenals een grote kans op een kleine schade). Een grote kans gecombineerd met een hoge schade zal een groot risico vormen voor het project. Een leverancier die in het verleden grote moeite heeft gehad op tijd te leveren kan dus bijvoorbeeld een groot risico opleveren, zeker als de schade die optreedt als er niet op tijd geleverd wordt groot is. De projectmanager moet zich vanaf het begin van het project (initiatiefase) bewust zijn van de risico’s en dient zich niet te beperken tot 1 fase, maar heeft zijn blik steeds vooruit gericht tot het einde van het project. Doordat er beslissingen worden genomen, nemen de risico’s in de loop van het project af. Echter kan er in elke fase zich een nieuw risico voordoen, die ook moet worden beheerst.
Risicomanagement houdt dus in dat de risico’s die het project bedreigen beheerst worden en het inspelen op deze risico’s indien nodig. De schade die het eindproduct kan oplopen heeft vaak betrekking op één van de vier beheersaspecten tijd, geld, kwaliteit en scope. Omdat deze aspecten elkaar beïnvloeden worden ze ook wel het duivelsvierkant genoemd. Er zijn vijf soorten acties die ondernomen kunnen worden m.b.t. de risico’s: acceptatie, preventie, reductie, overdracht en calamiteit.
Enkele veel voorkomende projectrisico’s zijn:
• geen duidelijke opdrachtgever
• een onduidelijk doel
• geen goed projectplan

Quality Control

Deze component draagt ertoe bij dat de door de klant geformuleerde kwaliteitsverwachtingen en acceptatiecriteria worden bereikt. Zo moeten producten voldoen aan kwaliteitseisen die zijn gespecificeerd in de product descriptions. Een product is pas af als het voldoet aan de gestelde eisen.

Configuratiemanagement

Alle producten, dus ook projectdocumentatie, moeten worden beheerd om efficiënt te kunnen werken. Onder configuratiemanagement valt het identificeren, registreren, volgen en zeker stellen van de producten tijdens het project. Deze activiteiten voorkomen verlies van producten, onvolledige distributie van gewijzigde producten en verschillende versies van kopieën van een product.

Change Control

Change Control wordt uitgevoerd door de Change Authority, een instituut dat budget ter beschikking kan stellen voor kleine wijzigingen in scope en/of functionaliteit. Dit betekent dat bij een dergelijke wijziging de projectleider geen Exception Report hoeft op te stellen, maar een Change Request doet bij de Change Authority. Indien deze besluit de wijziging goed te keuren, wordt extra budget ter beschikking gesteld, zodat de marges van de oplevering van de fase zodanig veranderd worden dat de geplande opleverdatum en de geplande uitgaven weer binnen deze nieuwe marges vallen.

Technieken

Product-based planning (Productgerichte planning) PRINCE2 voorziet in een productgeoriënteerde benadering van de planning, voordat met het plannen van activiteiten wordt gestart. Deze techniek onderscheidt de volgende stappen:
• Opstellen productdecompositie (product breakdown structure)
• Opstellen productbeschrijving en
• Opstellen productstroomschema (product flow diagram)

Change control (Aanpak wijzigingsbeheer)

Deze techniek geeft een procedure voor het managen van wijzigingen die zich tijdens de duur van het project voordoen. Alle potentiële wijzigingen worden behandeld als Project Issues. PRINCE2 onderscheidt de volgende soorten Project Issues:
• Wijzigingsvoorstellen
• Afwijkingen van de specificaties
• Overige project issues

Quality review (Kwaliteitsreview)

Een kwaliteitsreview is een gestandaardiseerde methode om op gecontroleerde wijze de kwaliteit van producten te toetsen. Dit zijn veelal subjectieve kwaliteitscriteria. Kwaliteitsreviews stellen zeker dat de resultaten, de producten, overeenkomen met de verwachtingen van de gebruikers. Bij de quality review zijn de volgende rollen aanwezig:
• Producent – degene die de producten aanlevert
• Voorzitter
• Reviewer
• Notulist

Certificering

PRINCE2 kent een officiële certificering op twee niveaus: Foundation en Practitioner. Het Foundation tentamen duurt een uur en bestaat volledig uit multiple-choice vragen. Het Practitioner tentamen beslaat 2,5 uur en bevat een casus met multiple-choice vragen. Verschillende opleidingsinstituten bieden cursussen aan die voorbereiden op één van beide niveaus.

Paginabronnen en auteurs

PRINCE2 Bron: http://nl.wikipedia.org/w/index.php?oldid=21467035 Auteurs: Advance, Aleichem, Andre Engels, Arvey, Beast from the Bush, BenBolland, Christoffel K, CodeCaster,
Cruzlee, Den Hieperboree, Dupor00, DéRahier, Errabee, Eve, Freek Verkerk, GijsvdL, Gjknoop, Hadouma, Hjvanderklis, JePeAWB, Jeroen, Johfrael, Joris, KKoolstra, KenDZ, Kwiki,
LadyXochi, Laurensvanlieshout, Lmeulen, MTr, Maniago, Marijke de Vries, MartinD, MigGroningen, MoiraMoira, MrBlueSky, Niels, Obarskyr, Otto ter Haar, Peter Verbinnen, PeterPan,
Pieterse16, Pm expert, RJB, Rick-Online, RobSchop, Robert, RonaldB, Rudolphous, SanderK, SanderSpek, Startpagina, Str1ngS, Theyoung, TjeerdN, Venullian, Warddr, Woodcutterty, Zanaq,
91 anonieme bewerkingen
Afbeeldingsbronnen, licenties en bijdragers
Bestand:Proces_model_Prince2.PNG Bron: http://nl.wikipedia.org/w/index.php?title=Bestand:Proces_model_Prince2.PNG Licentie: GNU Free Documentation License Auteurs: Original
uploader was TjeerdN at nl.wikipedia
Bestand:Prince2_Projectmanagement-team.PNG Bron: http://nl.wikipedia.org/w/index.php?title=Bestand:Prince2_Projectmanagement-team.PNG Licentie: GNU Free Documentation
License Auteurs: Original uploader was TjeerdN at nl.wikipedia

Klik hier voor het oorspronkelijke artikel op Oldenbijvank.eu.

Boeken over dit onderwerp

PMC Compact

Auteur: Jo Bos
Vele malen kwam het verzoek om de belangrijkste principes en werkvormen van de methode Projectmatig Creeëren in een compacte uitgave samen te brengen. In ‘PMC Compact’, een handzame gids voor projectmanagers, opdrachtgevers en teamleden, vindt u de werkvormen van Projectmatig Creëren in overzichtelijke stappen uitgelegd, voorzien van veel tips uit de praktijk.
Europrijs: 18,95
Bestellen

Projectmanagement op basis van PRINCE2, Editie 2009

Auteur: Bert Hedeman
Ten eerste is dit boek bedoeld voor iedereen die zich op een degelijke wijze wil voorbereiden op het PRINCE2 Foundation examen. Ten tweede is het een praktisch gebruikersboek.
Europrijs: 31,75
Bestellen

Meer boeken over Microsoft software vinden.


-- Printbare PDF-versie --


No votes yet.
Please wait...

Aanvullingen

Geef zelf een aanvulling.

Geef een aanvulling

Licentie: Creative Commons (Naamsvermelding/Gelijkdelen)

Checklisten:
Invulling planning en controle 19 vragen.
Selectie te gebruiken methodologie 38 vragen.
Gebruik methodologie in project 17 vragen.
Sidebar