Het belang van cultuur wordt bij overgang naar Het Nieuwe Werken vaak onderschat

Het Nieuwe Werken biedt vrijheid. Maar hoe zit het met verantwoordelijkheid? En wat betekent het Nieuwe Werken voor leidinggevenden? Hoe organiseer je samenspel en tegenspel? Het Nieuw Werken betekent nieuwe technologie en nieuwe kantoren. Maar het succes ligt niet in technologie en architectuur. De kernvraag is hoe je ruimte geeft als leidinggevende en hoe een medewerker leiding neemt als nieuwe werker. Daarmee is Het Nieuwe Werken primair een vraagstuk van cultuurverandering in organisaties.

Wat is cultuur?

Er bestaan vele definities die vooral gaan over houding en gedrag: ‘De wijze waarop de leden van de organisatie zich intern in hun onderlinge relaties en extern in hun relaties met klanten en leveranciers gedragen.’

Kernwaarden, Interne communicatie en organisatiecultuur

1. Kernwaarden

Een van de belangrijkste factoren die het succes van de organisatie bepalen, is het geheel van waarden, normen en basisveronderstellingen die worden gedeeld in een organisatie. Bedrijven moeten kernwaarden en een kerndoel hebben. De dynamiek van het vasthouden van de kern vormt de basis van bedrijven die in staat zijn crises te overleven en superieure prestaties op de lange termijn neer te zetten.

Hoewel zeer veel bedrijven kernwaarden hebben zijn er maar weinig bedrijven die ze stap voor stap ook tot uitvoering brengen.

Consequente bewaking van de kernwaarden blijkt telkens heel belangrijk om de prestaties van de organisatie te verbeteren. De druk die hiervan uitgaat is een stevige impuls om waarden, normen en gedrag kritisch tegen het licht te houden en aan te passen.

Cultuur is medebepalend voor motivatie en drijfveren, en gaan over de verbinding van de medewerkers met de organisatie. Motivatie blijkt, naast competenties en capaciteiten een belangrijke rol te spelen bij het effectief functioneren binnen organisaties. Mensen presteren beter als hun werk aansluit met hun motivatie. Individuele drijfveren bepalen in hoge mate op welke wijze mensen kunnen en willen functioneren. Op het moment dat drijfveren van de medewerkers aansluiten bij de taak en missie van hun afdeling of organisatie, wordt het menselijk potentieel ten volle benut. Maar hoe dit in de praktijk te brengen? Motivatie is niet tastbaar, zichtbaar en slecht meetbaar. Er kan echter wel invloed uitgeoefend worden op motivatie.

Elementen van bedrijfscultuur

  • rituelen: de traditionele handelwijzen. Belangrijker dan hun technische effectiviteit is het feit dat ze de groepsidentiteit en -relaties bevestigen
  • (anti)helden: “voorbeeldige” medewerkers uit de geschiedenis van de organisatie. Ze zijn het bereikbare, menselijke gezicht van wat de organisatie als “goed” (of “slecht”) ziet. Als zodanig zijn ze rolmodellen voor de medewerkers
  • Uitstraling: Door bijvoorbeeld logo’s, huisstijlen en inrichtingen visualiseert de organisatie haar cultuur.

2. Interne communicatie en samenwerken

Een organisatie is zo goed als de kwaliteit van de onderlinge communicatie. “Als mensen overstuur raken op het werk en er slecht van slapen dan komt dat bijna altijd door gelazer met collega’s of bazen.” Fricties tussen teams, geharrewar binnen teams, slechte communicatie in de lijn en slopende vetes tussen afdelingen drijven de transactiekosten in de onderlinge afhankelijkheidsketens omhoog.

Een intern sociaal netwerk versterkt onderlinge communicatie, samenwerken en coproductie.

Wiki’s, groepsblogs, e-learning, communities of practice en social bookmarking brengen een enorme democratisering van het mediagebruik in organisaties met zich mee. Ook het doel waarmee die media worden aangewend verandert. Medewerkers communiceren het meest met elkaar. De – vaak informele – interne communicatieprocessen in de context van de samenwerking laten zich niet meer voegen in strakke communicatiekeurslijven, waarin schrijfwijzers en redactiestatuten de interne media bepalen.

De social media maken het mogelijk klanten, leveranciers en andere relevante groepen veel beter in kaart te brengen en bereikbaar te maken. De rol van sociale media in de organisatie zal steeds belangrijker worden. Ook wordt het gemakkelijker publieksgroepen te vinden die over bepaalde zaken betreffende de organisatie communiceren. De rol van de communicatie-professional verschuift naar het regisseren, monitoren, faciliteren en assisteren van de manier waarop de organisatie i.c. de medewerkers omgaan met de communicatie die via de socal media zichtbaar wordt. Dat betekent ook het cultiveren van de vrijheid en de initiatiefkracht om naar eigen inzicht hiermee om te gaan.

3. De vier typen organisatieculturen van Handy

In de praktijk komen vooral mengvormen voor. Deze worden evenwel meestal door één van de vier ideaaltypen gedomineerd.

  1. In een machtscultuur bepaalt macht de omgang tussen medewerkers. Het kan gaan om persoonlijke macht of macht over middelen. De machtigste personen domineren de besluitvorming. Sterke punten van deze cultuur zijn slagvaardigheid en wendbaarheid. Daarentegen is de afhankelijkheid van enkele “machthebbers” een zwakte.
  2. In een rolcultuur bepalen formele rollen en vastgestelde communicatie- en gezagslijnen de omgang tussen medewerkers. Procedures en zakelijke argumenten domineren de besluitvorming. Sterke punten van deze cultuur zijn stabiliteit, voorspelbaarheid en doelmatigheid. Daarentegen is het geringe aanpassingsvermogen in het licht van (externe) veranderingen een zwakte.
  3. In een taakcultuur bepaalt de taak die verricht moet worden de omgang tussen medewerkers. Niets mag de uitvoering van de taak in de weg staan. Pragmatische overwegingen van direct betrokkenen domineren de besluitvorming. Sterke punten van deze cultuur zijn flexibiliteit en resultaatgerichtheid. Daarentegen is de kans op verwaarlozing van vakmanschap en systematische beheersing een zwakte
  4. In een persoonscultuur staat de (professionele) zelfverwerkelijking van het individu centraal. Alleen het gezamenlijk gebruik van schaarse hulpbronnen noopt medewerkers tot omgang met elkaar. Besluiten worden slechts genomen ingeval van consensus, op basis van de kwaliteit van de argumenten. Slechts een minimale coördinatie en faciliterend management worden getolereerd. Een sterk punt van deze cultuur is de aandacht voor deskundigheid en vakmanschap. De kans op methodestrijd en ideologische conflicten is een zwakte.

De organisatiecultuur benoemen en typeren met de hulpmiddelen van hierboven is goed mogelijk. Het is veel lastiger de taboes te benoemen. Die zijn immers per definitie niet openlijk bespreekbaar. Er kan hooguit over geroddeld worden. Onbespreekbare onderwerpen hebben vaak te maken met houdingen of gedrag van leidinggevenden.

Hoe een organisatie cultuur te veranderen?

Een bedrijf kan daar behoorlijk mee worstelen. Een veelheid aan suggesties en ervaringen. Te veel om hier op te noemen.. Men zal merken dat DE route naar cultuurverandering misschien wel bestaat maar dat de deskundigen het er niet over eens zijn. Conclusie: Gebruik uw gezond verstand en uw eigen oordeelsvermogen om te bepalen wat bij u en uw organisatie past!

Het karakter van een cultuur en de mate van invloed op de organisatie hangen af van het evolutiestadium waarin een organisatie verkeert:

1) betreft het een jonge organisatie in een oprichting – en/of groeiperiode, of

2) een volwassen en rijpere organisatie, of

3) een organisatie ontstaan uit overnames, fusies en joint ventures.

Van belang is om niet direct te starten met de gedachte om een cultuur te veranderen. Begin altijd met de problemen waar de organisatie mee geconfronteerd wordt. Pas wanneer deze bedrijfsproblemen duidelijk zijn geworden moet men zich afvragen of de cultuur een oplossing van die problemen ondersteunt of belemmert.

Bij cultuurverandering moet men ook beseffen dat het om een transformerend proces gaat waarbij eerst iets moet worden afgeleerd voordat men nieuwe gewoontes kan oppakken. (Edgar. H. Schein).

Succesfactoren bij het veranderen van de bedrijfscultuur

  • Betrokken leiderschap
  • Maatwerk voor ieder onderdeel van de organisatie
  • Starten wanneer het uitkomt, maar wel verplichte deelname.
  • Het ‘opknippen’ van het traject in overzichtelijke stappen
  • Enthousiaste teams die zorgen voor verbreding van het traject binnen de eigen sector.
  • Goede interne communicatie

Tool: Organisatiecultuur en verbetering van prestaties en resultaat

De Factor 4 is een meertalige webscan die gebouwd is vanuit een visie op de betrokkenheid van medewerkers, wat een cruciaal factor is voor de productiviteit van een medewerker en een organisatie. De Factor 4 is voor organisaties een prachtige start om te luisteren naar de medewerkers en de dialoog te starten met als doel sturing en het gewone dagelijks werkproces echt te verbeteren. Passie en betrokkenheid wordt gekoppeld met productiviteit en euro’s.

Factor4Index verschaft een diagnose van de factoren die bijdragen aan de organisatiecultuur zodanig dat klant en resultaat ermee gebaat zijn. Alle belangrijke condities – organisatieontwerp, manier van leidinggeven, sturing vanuit de top, eigen verantwoordelijkheid en initiatief van de professionals in de uitvoering.

De Factor 4 Index is ontwikkeld om zichtbaar te maken waar binnen de organisatie dingen goed gaan, en waar het verbeterpotentieel zit. Dit inzicht brengt de dialoog op gang, veroorzaakt beweging en geeft richting aan verbeterprojecten. De Factor 4 Index is een waardevol instrument voor elke organisatie die wil verbeteren. Het instrument is inzetbaar bij implementaties van Het Nieuwe Werken maar is ook geschikt voor andere projecten, zoals het vergroten van het innoverend vermogen, voorbereiding van een fusie en het creëren van draagvlak.

Het succes van een organisatie wordt voornamelijk bepaald door factoren op vier gebieden:

  • Inspiratie: de mate waarin mensen worden geïnspireerd het beste uit zichzelf te halen.
  • Organisatie: de wijze waarop de organisatie is ingericht.
  • Cultuur: de manier waarop mensen binnen de organisatie met elkaar omgaan.
  • Technologie: de mate waarin technologie ondersteunt.

Op 4 dimensies worden 4 x  4 x 4 vragen, in totaal 64, gesteld waarop  een medewerker in ca. twintig minuten de gewenste en huidige score weergeeft. Hiermee krijgt men een helder inzicht in zijn ambitie en de door hem geconstateerde “gap” tussen ambitie en huidig beeld.   Twee signalen zijn relevant. Het ambitie niveau en de veranderbereidheid die uitgedrukt wordt door de weergegeven gap.
Het onderscheidende van deze benadering is dat het focus ligt op verbetering van resultaten. Het gaat direct en zonder omwegen om tastbare zaken als meer klanten, minder klachten, snellere doorloop, minder voorraden, vlotter innoveren en lagere kosten. Houding, gedrag, organisatiecultuur, kernwaarden.

Inhoud mede geïnspireerd door artikelen op “ManagementSite”

Boeken over dit onderwerp

Kennismakingsspel

Auteur: Peter Gerrickens
Met behulp van het ‘Kennismakingsspel’ leert u anderen op een verrassende manier (nog beter) kennen. Het spel is niet alleen heel geschikt voor uiteenlopende werksituaties, maar ook voor de familie- of vriendenkring. Wanneer u elkaar al kent, ontdekt u met dit spel nieuwe dingen bij anderen.
Europrijs: 24,95
Bestellen

TRUE Brands

Auteur: Mark van de Grift
Hoe pas ik TRUE Branding toe om mijn bedrijf tot een succes te maken? De nieuwe generatie consumenten doorziet marketeers.

Europrijs: 18,99
Bestellen

Meer boeken over bedrijfscultuur vinden.


-- Printbare PDF-versie --


No votes yet.
Please wait...

Aanvullingen

Geef zelf een aanvulling.

Geef een aanvulling

Licentie: Creative Commons (Naamsvermelding/Gelijkdelen)

Checklisten:
Analyse gebruikersorganisatie 21 vragen.
Situatie-analyse 26 vragen.
Sidebar