BiSL meetbaar gemaakt

Samenvatting van een eerdere publicatie van de ASL BiSL Foundation.

Auteurs:Fjodor van Faassen, André Smulders, Rolf Boers, Jan de Vries, Angelique van Hattum-Buitenkamp, Hans Hokke, Coenraad Doeser.

Inleiding

BiSL is in Nederland inmiddels een geaccepteerd framework voor processen van functioneel beheer en informatiemanagement dat op steeds grotere schaal navolging vindt. Maar omdat BiSL nog vrij jong is, is er ook nog weinig ervaring die helpt met het beantwoorden van vragen als:

  • Hoe maak ik zichtbaar dat activiteiten binnen BiSL-processen volgens afspraak worden uitgevoerd?
  • Hoe maak ik zichtbaar wat de bijdrage van BiSL-processen is aan de bedrijfsdoelstellingen?

Doel

Het doel van dit whitepaper is om u met enkele handreikingen te helpen in uw zoektocht naar antwoorden op deze en soortgelijke vragen. U zult hier geen kant en klare antwoorden vinden op al uw vragen maar wel concrete suggesties om met behulp van bepaalde metrieken en KPI’s de prestaties binnen de informatievoorziening te kunnen besturen.

Dit whitepaper is primair bedoeld voor professionals en managers die werkzaam zijn in een functioneel beheer en informatiemanagement omgeving. We willen hen van objectieve, relevante informatie voorzien die kan worden gebruikt om de toegevoegde waarde te meten van de implementatie van BiSL en van het uitvoeren van werkzaamheden volgens het BiSL-framework.

Opbouw

De whitepaper begint met het beantwoorden van de vraag ‘waarom meten?’. In hoofdstuk 2 wordt vervolgens beschreven wat we verstaan onder KPI’s en onder metrieken. De kenmerken van KPI’s komen in hoofdstuk 4 en 5 aan de orde in termen van eisen waar KPI´s aan moeten voldoen en wat de attributen zijn. Voor het opzetten, of het verder ontwikkelen van succesvol performance management programma geven we in hoofdstuk 6 een aantal aanbevelingen op gebied van KPI´s en metrieken.

Als laatste geven we per BiSL onderdeel een aantal uitgewerkte voorbeelden van mogelijke metrieken die gebruikt kunnen worden om inzicht te krijgen of toepassing van het BiSL framework in uw organisatie succesvol is en daarmee een bijdrage levert aan de bedrijfsdoelstellingen.

Waarom meten?

Organisaties definiëren op basis van een visie (waar willen we over een paar jaar staan) en een missie (wat is onze toegevoegde waarde) de strategische doelstellingen op langere termijn (hoe gaan we dat bereiken). Deze doelstellingen worden vervolgens vertaald naar doelen op gebied van bijvoorbeeld winstgevendheid, klanttevredenheid, kwaliteit, effectiviteit-, efficiency- of imagoverbetering.

Om doelen op langere termijn te kunnen vertalen naar de dagelijkse praktijk, worden operationele doelen voor de middenlange tot kortere termijn afgeleid uit de strategische doelen. De operationele doelen worden uitgedrukt in Kritieke Succes Factoren. Kritieke Succes Factoren (KSF) zijn factoren waaraan moet worden voldaan om de strategie met succes uit te voeren, ofwel de visie en missie te realiseren.

Voor het inzichtelijk maken en meten van de factoren worden één of meer Key Performance Indicators (KPI) gebruikt. Dit zijn vooraf bepaalde variabelen waarmee de prestaties van de onderneming worden geanalyseerd. Aan KPI´s worden normen (doelwaarden) verbonden. Door de meting te vergelijken met de norm van een KPI ontstaat bij geconstateerde afwijking een trigger om de prestatie van het proces bij te sturen. Dat houdt in dat er acties moeten worden geïnitieerd met benoemde eigenaren en met een strakke monitoring. Hiermee is de organisatie in staat haar doelstellingen te realiseren.

Als voorbeeld kan een bedrijf het volgende strategisch bedrijfsdoel nastreven: “Vergroten/verbeteren van het imago”. Om dit bedrijfsdoel te bereiken is het essentieel dat bijvoorbeeld de bereikbaarheid van het bedrijf voor klanten via internet vergroot wordt en dat klanten via de website bestellingen kunnen doen. Dat kan men onder andere bereiken door een  optimale beschikbaarheid van de website voor de klant. Door te meten op de KPI: ‘% beschikbaarheid website (7 x 24 uur online) per maand’ èn een minimale klantbeoordeling met het cijfer 6 krijgt men inzicht in het wel of niet bereiken van de hoger liggende doelen. Het bedrijf stelt de norm van beschikbaarheid op 99%. Als metingen over een maand aangeven dat de website voor 75% beschikbaar is geweest zijn de doelen niet gehaald en zal men actie moeten ondernemen om de doelen wel te halen. Immers, als de website onbereikbaar is kost dat potentiële klanten. Aansluitend kan ook de beoordeling van klanten meegenomen worden. Indien de website beperkt beschikbaar is, zullen klanten ook geneigd zijn om een slechter oordeel te geven.

Metingen kunnen dus belangrijke informatie geven over de ontwikkeling van de onderneming als geheel, in vergelijking met het verleden en ook in vergelijking met de concurrentie. Tevens kunnen zij een instrument zijn om voorspellingen mee te doen, door de resultaten te extrapoleren.

Voor de processen van het BiSL-framework staat het meetbaar maken nog in de kinderschoenen. Van geïmplementeerde BiSL-processen zal aangetoond moeten worden dat ze succesvol bijdragen aan de strategische doelen. Hiervoor is een set eenduidig gedefinieerde metrieken en KPI’s noodzakelijk.

Metriek versus KPI

In de context van dit whitepaper maken we onderscheid tussen metrieken en KPI’s. Als vertrekpunt geven we hieronder beknopt weer wat binnen dit whitepaper verstaan wordt onder metrieken en KPI’s.

Onder een metriek verstaan we ieder meetbaar element van bijvoorbeeld een dienst, een proces of een bedrijfsfunctie. Om de waarde(n) van een metriek zo objectief mogelijk vast te stellen is een serie van dezelfde metingen, uitgevoerd volgens dezelfde standaardprocedures, gedurende een langere periode noodzakelijk. Een metriek is dus een standaard van meting. Denk bijvoorbeeld aantal calls of aan de gemiddelde tijd om een call te registreren.

Een KPI is een metriek waarmee een indicatie wordt gegeven over de performance. Deze indicatie kan vervolgens dienen als een driver voor verbetering. Over KPI’s zijn afspraken gemaakt met de belanghebbenden over bijvoorbeeld normen (SLA’s) die betrekking hebben op het wel of niet halen van de bovenliggende KSF’en.

Als voorbeeld uit het proces Wijzigingenbeheer:

  • Het strategisch bedrijfsdoel, of de missie: winstgevendheid
  • KSF: verantwoord besteden van het budget
  • KPI: % wijzigingenverzoeken met (positieve) business case t.o.v. totaal aantal wijzigingenverzoeken
  • Metriek: aantallen wijzigingenverzoeken en aantallen wijzigingenverzoeken met een business case per maand.
  • Meet eenheden: aantallen, maanden

De onderlinge relatie tussen metriek en KPI is dat KPI’s worden opgebouwd uit en gemeten aan de hand van één of meer metrieken. In de figuur hieronder worden de onderlinge relaties nog eens gevisualiseerd.

Resultaten uit ´BiSL metingen´ staan niet op zich zelf

De focus van dit whitepaper ligt op de processen van het functioneel beheer. Als men het model van de beheerdomeinen hieronder (vrij naar van Looijen) in ogenschouw neemt zal duidelijk zijn dat BiSL een onderdeel is van de keten van beheer waarin ASL en ITIL ook deel van uit maken. Veel van die taken en dus ook activiteiten, uit de domeinen hebben een relatie met elkaar. Gevolg is dan ook dat prestaties binnen ieder domein verband kunnen hebben en dus invloed hebben met prestaties van activiteiten uit de twee ander beheerdomeinen. Uitkomsten uit metingen van KPI’s binnen BiSL staan dus vaak in verband met de andere beheerdomeinen. De toegevoegde waarde van deze keten is alleen groot als alle drie de beheerdomeinen goed functioneren en op elkaar afgestemd zijn. Op deze afhankelijkheden valt echter vanuit Functioneel Beheer wel invloed uit te oefen, bijvoorbeeld door contractmanagement. Contractmanagement levert de kaders en afspraken die als input gelden voor onder andere de operationele ICT-aansturing.

Hier geldt het verhaal van de keten en de schakels. Als men binnen het BiSL-domein wil sturen op een KPI “% wijzigingen in 1 keer foutloos in productie” dan zal dat alleen zinvol zijn als binnen het ASL- en ITIL-domein ook gestuurd wordt op diezelfde KPI.

Eisen waar een KPI aan moet voldoen

Onderstaande opsomming is overzicht van eisen waaraan een KPI zou moeten voldoen. Als hieraan wordt voldaan is er een goede basis voor succes van performance management.

  • Bijdrage aan KSF´s. Het verband tussen de KPI en de bovenliggende KSF moet aantoonbaar en beschreven zijn.
  • Stakeholders. De stakeholders van de KPI moeten zijn geïdentificeerd en hun rol hebben geaccepteerd. Stakeholder zijn alle partijen die betrokken zijn bij de totstandkoming van de KPI en/of belang hebben bij de aanwezigheid van de KPI.
  • Relevantie. De KPI moet, samen met andere KPI’s, een zo groot mogelijk deel van de informatiebehoefte afdekken die expliciet is afgestemd met de stakeholders.
  • Eigenaarschap. Het eigenaarschap van de KPI moet zijn vastgesteld. De eigenaar dient mandaat te hebben om, in geval normwaarde niet wordt gehaald, maatregelen te nemen om het proces bij te sturen waardoor de waarde van de KPI wordt verbeterd.
  • Herkenbaar. KPI’szijn herkenbaar voor medewerkers
  • Herhaalbaar. De KPI moet op regelmatige basis op dezelfde manier kunnen worden vastgesteld.
  • Herleidbaar. De manier waarop het resultaat van de KPI tot stand is gekomen moet beschreven zijn. 
  • Uniformiteit processen. De KPI’s moeten voortkomen uit processen die door alle stakeholders op een uniforme wijze worden geïnterpreteerd en uitgevoerd.
  • Standaard. Met name indien KPI’s worden gebruikt ten behoeve van een benchmark, moeten ze in overeenstemming zijn met bestaande standaarden en beschreven zijn met behulp van standaard-definities
  • Een gezonde verhouding tussen kosten en baten van de het ontwikkelen van KPI’s en vooral van de metingen. De kosten die gemoeid zijn met het bepalen van de KPI moeten gerechtvaardigd worden door de baten van het verkregen inzicht.
  • SMART. De KPI moet Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar (voor alle stakeholders), Realistisch en Tijdgebonden zijn.
  • De I van KPI is van indicator, dus KPI heeft doel om inzichtelijk te maken wat er verbeterd kan worden, en is niet bedoeld om af te rekenen

 Attributen van een KPI

De volgende gegevens dienen per KPI te worden vastgelegd (een KPI kan ook een enkelvoudige metriek zijn). De KPI’s zonder een ster worden sterk aanbevolen vast te stellen:

  • Naam KPI
  • Omschrijving
  • Eigenaar
  • Gerelateerde KSF
  • Doel van de KPI
  • Norm KPI (Doelwaarde)
  • Meeteenheid/gewenste format
  • Bron
  • BiSLproces(sen) waar de KPI uit voorkomt
  • BiSLproces(sen) waar de KPI iets over zegt
  • Opleverdatum
  • Frequentie KPI
  • Refresh rate (van onderliggende data)*
  • Calculatie (incl. voorbeelden)
  • Mate van detaillering*
  • Relatie met andere KPI’s*
  • Benchmark beschikbaarheid*
  • Issues (ontwikkelingen/veranderingen)
  • Proces om tot KPI te komen

Aanbevelingen

Hieronder doen we een aantal praktische aanbevelingen voor de opzet en de implementatie van een succesvol KPI-programma:

  • Betrek bij het KPI-programma vanuit alle organisatie lagen meerdere functionarissen om een zo breed mogelijk kader te verkrijgen en om in de organisatie de communicatie zo transparant mogelijk te maken.
  • Pas de KPI’s toe voor het gebied waar ze voor bedoeld zijn (gehele organisatie, divisie, afdeling)
  • Borg voor het programma de noodzakelijke betrokkenheid, benodigde tijd en middelen.
  • Indien intern onvoldoende tijd en kennis beschikbaar is, betrek dan kennis en ervaring bij het opstarten van een KPI-programma.
  • Laat het top management bepalen wat voor hen belangrijk is en maak op basis daarvan metrieken/KPI’s. Een bottum-up is natuurlijk ook mogelijk, zolang het management het belang van de ontwikkelde KPI’s inziet. Dit is nodig voor de sponsoring vanuit het management.
  • Ga niet (te) lang door met zoeken en definiëren van metrieken. Begin gewoon met een initiële set.
  • Start klein en overzichtelijk. Begin niet met teveel ineens waardoor er een overload aan informatie ontstaat.
  • Maak voor het verkrijgen van inspiratie gebruik van beschikbare literatuur/best practices, maar neem niet klakkeloos metrieken/KPI’s over. Zorg ervoor dat u deze vanuit uw eigen praktijk vaststelt.
  • Accepteer dat het in sommige gevallen langere tijd kan duren voor de toegevoegde waarde van een metriek/KPI echt zichtbaar wordt. Trends kunnen pas na verloop van tijd zichtbaar worden, afhankelijk van bijvoorbeeld de frequentie van meting.
  • Accepteer ook dat na verloop van tijd kan blijken dat een metriek/KPI toch niet zoveel zegt als verwacht werd. Mogelijk ontstaat hieruit wel het inzicht in welke KPI wel gehanteerd moet gaan worden.
  • Sta ervoor open dat uit de antwoorden die KPI’s geven nieuwe vragen ontstaan en daarmee behoefte aan nieuwe antwoorden
  • Stem de metrieken nauwkeurig af op de informatiebehoeftes van de functionarissen in de diverse lagen van de organisatie en daarmee op de lagen in het BiSL- framework
  • Borg dat bij gemeten afwijkingen acties worden geïnitieerd met benoeming eigenaren en dat de acties tijdig worden gemonitoord.
  • Gebruik KPI’s niet als afrekenmiddel maar gebruik ze om de prestaties van de onderneming bij te sturen.
  • Gebruik KPI’s om het verbeterpotentieel aantoonbaar te maken. Daarmee worden medewerkers gestimuleerd het werk effectiever en efficiënter uit te voeren.
  • Gebruik indien mogelijk KPI’s waarvan wordt aangegeven dat er benchmarks voor aanwezig zijn om de noodzaak van verandering/verbetering te verduidelijken

 BiSL meetbaar gemaakt

 Om de tot nu toe beschreven context te verhelderen vind u in het navolgende een aantal voorbeelden van mogelijke metrieken die gebruikt kunnen worden om inzicht te krijgen of toepassing van het BiSL framework in uw organisatie succesvol is en daarmee een zichtbare bijdrage levert aan de bedrijfsdoelstellingen.

Onze ambitie is hierbij niet om een uitputtend overzicht van metrieken te geven, maar meer om u aan de hand van enkele algemene voorbeelden inspiratie te geven voor het meetbaar maken van uw inspanningen op het terrein van BiSL processen en het verder ontwikkelen van metrieken en KPI’s  (al dan niet binnen het BiSL domein) die toepasbaar zijn voor uw organisatie.

Hierbij is de volgende werkwijze gehanteerd: Allereerst is gekeken naar de kern, ofwel de essentie van elk procescluster. Vervolgens is gekeken naar welke kenmerkende activiteiten er binnen het betreffende procescluster plaats vinden. Daarna is gezocht naar concrete (kwaliteits)metrieken om te kunnen bepalen of de betreffende activiteit, met het oog op de essentie van het proces, het gewenste resultaat heeft opgeleverd of dat er bijgestuurd moet worden.

Metrieken hebben niet alleen betrekking op één proces, maar raken meerdere processen binnen en zelfs buiten een procescluster. Daarom is voor deze whitepaper gekozen voor het benoemen van metrieken per procescluster en niet per afzonderlijk proces. De hiervoor genoemde onderlinge relatie van de metrieken geldt in enigszins mindere mate voor het cluster Sturende processen. Daarom  hebben we hierbij gekozen om de afzonderlijke processen wel apart te voorzien van voorbeelden van metrieken.

UITVOEREND NIVEAU

Procescluster Gebruiksbeheer

Deze cluster beschrijft de processen van het BiSL framework die zich richten op een continue en optimale ondersteuning bij het dagelijks gebruik van de informatievoorziening door de eindgebruikers.

Kernactiviteiten van het proces Gebruikersondersteuning

Call registratie en – afhandeling.
Gebruikerscommunicatie.
Call-rapportage.

Kernactiviteiten van het proces Beheer bedrijfsinformatie

Bewaken / controleren
Informeren en rapporteren
Wijzigen

Kernactiviteiten van het proces Operationele ICT aansturing

Verstrekking van opdrachten.
Het leveren van informatie en het beoordelen van ICT over beschikbaarheid, continuïteit en capaciteit
Bewaken en controleren of de ICT leveringen conform afspraken zijn.

Suggesties voor mogelijke metrieken

Calls

Aantal nieuwe calls, afgehandelde calls, openstaande calls per in formatiesysteem, per type call, per type gebruikers, per organisatieonderdeel per functionaris.

Aantal nieuwe calls:

De aantallen kunnen ook afgezet worden tegen normen, afspraken met eindgebruikers of klanten. Het aantal nieuwe calls geeft een indicatie van wat er in de organisatie speelt. Zo kan er sprake zijn van een minder stabiele infrastructuur, maar er kan ook sprake zijn van bijvoorbeeld een onvoldoende ondersteuning door bepaalde functionele behoefte. Metingen over de calls kan dus iets zeggen over de kwaliteit en kwantiteit van informatiesystemen en de informatievoorziening.

Aantal openstaande calls, oplostijd en afgehandelde calls:

Geeft weer in hoerverre de beheerorganisatie in staat is om voldoende gebruikersondersteuning te leveren tegen gemaakte afspraken.

Gebruikers interactie

Frequentie van een gebruikersoverleg.

Geeft bijvoorbeeld de mate weer van interactie waarin eindgebruikers gelegenheid krijgen om wensen en eisen vast te leggen.

Bedrijfsgegevens

Aantal vragen van eindgebruikers over (stuur)gegevens.
Aantal wijzigingen in de (stuur)gegevens.

Beide metrieken zeggen iets over de mate waarop controle en bewaking van bedrijfsgegevens plaats vindt in termen van juistheid, tijdigheid en volledigheid.

Frequentie inhoudelijke controle van gegevens in de informatievoorziening.

Deze metriek geeft aan hoe actief de bedrijfsinformatie gecontroleerd wordt op juistheid, tijdigheid en volledigheid.

Sturing

Aantal IT suppliers.
Aantal en type opdrachten

Geeft de mate weer van complexiteit van demand-supply. Het gaat hier om de sturing van de levering van reeds geformuleerde functionele eisen en wensen. Dat houdt in dat de juiste producten en diensten geleverd worden op de juiste tijd, met de juiste capaciteit, beschikbaarheid en continuïteit, op basis van formele afspraken (lees contracten en SLA’s).

Verbindende processen

De verbindende processen Wijzigingenbeheer en Transitie richten zich op  synchronisatie en communicatie tussen de procesclusters gebruiksbeheer en functionaliteitenbeheer.

Het proces Wijzigingenbeheer beschrijft de tot standkoming van de juiste besluiten over het aanbrengen van wijzigingen of vernieuwingen in de bestaande  informatievoorziening. Het proces Transitie beschrijft  de daadwerkelijke effectuering van de wijzigingen.

Kernactiviteiten van het proces Wijzigingenbeheer

Inventariseren & registreren
Beoordelen en besluiten
Bewaken & bijstellen

Kernactiviteiten van het proces Transitie

Uitvoeren: Communiceren en aansturen inzake de opdrachtverstrekking|
Bewaken: Voortgang van de voorbereidingen en afhandelen knelpunten
Bijstellen: Extra conversie activiteiten en documentatie, aanvullen kennisoverdracht en overige bijstellingen

Suggesties voor mogelijke metrieken

Wijzigingsverzoeken

Aantal nieuwe, afgehandelde, openstaande wijzigingsverzoeken per formatiesysteem, per type wijzigingsverzoek, per type gebruikers, per organisatieonderdeel, per functionaris.

Aantal nieuwe wijzigingsverzoeken:

Aantallen kunnen ook afgezet worden tegen normen, afspraken met eindgebruikers of klanten.

Ook geeft het aantal nieuwe wijzigingsverzoek een indicatie van wat er in de organisatie speelt. Dat kan een minder stabiele infrastructuur zijn, maar ook bijvoorbeeld onvoldoende ondersteuning van functionele behoefte. Metingen over de wijzigingsverzoeken kunnen dus iets zeggen over de kwaliteit en kwantiteit van informatiesystemen en informatievoorziening.

Aantal openstaande en afgehandelde wijzigingsverzoeken en doorvoertijd:

Geeft weer in hoerverre de beheerorganisatie in staat is om het wijzigingsproces naar behoren in te vullen.

Transitieplannen

Deze bestaan uit een aantal activiteiten waarvan de uitvoering ervan bepaalt of een in gebruikname van een wijzigingsverzoek volledig en succesvol is uitgevoerd. Door te meten op afzonderlijke activiteiten over de plannen heen maakt men inzichtelijk hoe de proceskwaliteit is.

Gemeten kan worden hoe vaak

  • succesvol een gegevensconversie is geweest
  • opleidingen hebben plaats gevonden
  • beschikbare materialen en procedures aanwezig zijn
  • er gebruik is gemaakt van communicatiemiddelen en hebben bijgedragen aan een juiste transitie

Procescluster Functionaliteitenbeheer

Het cluster Functionaliteitenbeheer kent als doelstelling het initiëren van en zorg dragen voor de uitwerking en verandering van de gewenste wijzigingen aan de informatievoorziening en is daarmee verantwoordelijk voor de aansluiting van de informatievoorziening op het bedrijfsproces.

Kernactiviteiten van het proces Specificeren

Behoefte bepalen
Oplossingsrichting bepalen
Validatie

Kernactiviteiten van het proces Vormgeven Niet-Geautomatiseerde Informatievoorziening

Bepalen doel, randvoorwaarden, uitgangspunten en globale oplossingsrichting
Bepalen relatie Geautomatiseerde Informatievoorziening
Uitwerken van Niet-Geautomatiseerde Informatievoorziening

Kernactiviteiten van het process Voorbereiden Transitie

Opstellen implementatieplan voor uitvoering van de voorbereiding
Implementatie van ICT
Implementatie in de gebruikersorganisatie

Kernactiviteiten van het proces Toetsen en Testen

Voorbereiden van het toetsen en testen
Acceptatietesten
Testen van AO op volledigheid en aansluiting
Het borgen van het implementatieplan
Bepalen impact van de testresultaten

Suggesties voor mogelijke  metrieken

Specificaties en finale afstemming met de eindgebruiker

Door de frequentie en wijze waarop deze activiteiten plaatsvinden te meten krijgt men inzicht in de vraag ´heb ik kwalitatief scherp genoeg gespecificeerd om de behoeften, eisen en wensen omtrent informatievoorziening gestalte te geven.’

Functionaliteitseisen

Het aantal iteratieslagen bij het vertalen van functionaliteitseisen naar een geaccordeerde specificaties (het logisch model). Je meet dan bijvoorbeeld de kwaliteit van interactie, overdracht, advisering tussen de (vertegenwoordigers van de) eindgebruikers de opstellers van het geaccordeerde specificaties.

Mate van afstemming

Sturing vindt plaats op de mate van afstemming met de eindgebruiker over de specificaties die doorgevoerd moeten worden naar het te maken functioneel ontwerp en op de borging van de planning. Ook hier kan gemeten worden op het aantal iteratieslagen tussen de eindgebruikers en de functioneel beheerders als het gaat om bijvoorbeeld geconstateerde bevindingen. Het aantal iteratieslagen kan een indicatie zijn voor de kwaliteit van afstemming dat aan verbetering toe is.

Aantal aanpassingen in de geïnventariseerde specificaties

Ook deze metriek kan iets zeggen over kwaliteit van afstemming met de eindgebruiker.

Doorlooptijd voor het bepalen van de specificaties.

Ook hier weer een mogelijke indicatie voor de kwaliteit van afstemming. Dat hoeft echter niet: het kan zou ook iets kunnen zeggen over prioritering ten opzichte van andere activiteiten. Bijsturing van kwaliteit van het proces is dan niet nodig.

Planning

Deze bestaan uit een aantal activiteiten waarvan de uitvoering bepaalt of in de planning alle onderdelen zijn meegenomen. Door te meten op afzonderlijke onderdelen over de plannen heen maakt men inzichtelijk hoe de proceskwaliteit is.

Gemeten kan worden of er gedacht is aan

  • een gegevensconversie
  • opleidingen
  • materialen en procedures
  • het gebruik van communicatiemiddelen

STURENDE PROCESSEN

Planning en Control

Doel: Het plannen, bewaken en bijsturen van de activiteiten die er voor verzorgen van de informatievoorziening, ten behoeve van inzet ervan, zodat de activiteiten op tijd worden gerealiseerd met een optimale inzet van capaciteit.

Het domein strekt zich uit over de gebruikersorganisatie, functioneel-beheerorganisatie en de ICT.

Kernactiviteiten van het proces Planning & Control

  • Bepalen en inzetten van capaciteit
  • Bepalen tijdslijnen
  • Onderkennen risico’s en tegenmaatregelen.

Controleren

  • Controleren van beschikbaarheid
  • Bewaken van bestede uren
  • Bewaken van voortgang/tijdslijnen

Evalueren

  • Evalueren van resultaten
  • Onderkennen van problemen
  • Vastleggen van afwijkingen en nemen van maatregelen.

Suggesties voor mogelijke metrieken

Projecten gerelateerd aan de functioneel beheerorganisatie en informatievoorziening:

  • aantal in totaal
  • duur in doorlooptijd
  • gerealiseerd binnen geplande tijd
  • gerealiseerd met geplande capaciteit

Hiermee wordt o.a. de procentuele tijdskritische overschrijding van planningen zichtbaar. Ook de afwijkingen van doorlooptijd t.o.v. initiële planning wordt hiermee zichtbaar gemaakt.

Project uren besteed aan functioneel beheer en informatiemanagement.

Om hierop te kunnen sturen is het noodzakelijk dat een goede urenregistratie wordt gevoerd.

Financieel management

Doel: Het maken, onderhouden en bewaken van kosteneffectieve iv. en een kosteneffectieve inzet van ICT middelen voor ondersteuning en uitvoering van bedrijfsprocessen. Ook de baten worden inzichtelijk gemaakt.

Kernactiviteiten van het proces Financieel management

Plannen

  • Plannen van de baten
  • Plannen van de nodige financiële middelen aan de hand van ICT impactanalyse
  • Onderkennen risico’s en tegenmaatregelen.
  • Allocatie van financiële middelen
  • Afstemming met ander sturende processen

Controleren

  • Volgens van kosten
  • Bijstellen van budget
  • Onderhandelen met leveranciers

Evalueren

  • Evalueren van voortgangsproces
  • Evalueren van contractvorm
  • Evalueren baten.

Suggesties voor mogelijke metrieken

Totaal budget gerelateerd aan de functioneel beheerorganisatie en informatievoorziening

  • Totaal budget
  • Totale kosten
  • Over / onderschrijding ten opzichte van totaal budget

Een andere  mogelijke metriek is het procentage afgekeurde projecten op basis van business cases.

Behoefte management

Doel is te zorgen dat bedrijfsprocessen ondersteund kunnen worden door een goede informatievoorziening en een functioneel-beheerorganisatie. Tevens beschrijft het proces het onderkennen van behoeften binnen de business en dat daar besluiten over worden genomen.

Uitgangspunten zijn de behoeften uit het bedrijfsproces aan ondersteuning door middel van informatievoorziening. Die behoeften vertalen zich naar kwaliteit van informatievoorziening en van ICT. Daarom is sturing op invulling van kwaliteit (als afgeleide van de behoefte) belangrijk.

Kernactiviteiten van het proces Behoefte management

Plannen

  • Definiëren van gewenste kwaliteit van informatievoorziening en daarmee bepalen van de behoefte aan informatievoorziening
  • Bepalen van benodigde informatievoorziening
  • Afstemmen met de ander stuurprocessen over tijdspaden, haalbaarheid, kosten-batenafwegingen  

Controleren

  • Bewaken resultaten van veranderingstrajecten
  • Bewaken van de kwaliteit van veranderingen

Evalueren

Monitoren van:

  • Aansluiting tussen informatievoorziening en bedrijfsproces
  • Werking van informatievoorziening
  • Gebruik van de applicaties door gebruikers
  • Info uitwisseling met andere organisaties
  • Functioneren van de informatievoorziening en zijn organisatie

Suggesties voor mogelijke  metrieken

Waar op gestuurd kan worden is de mate waarin de producten en diensten van Informatievoorziening een bijdrage leveren aan de bedrijfsprocessen van de onderneming. In eerste instantie zal gemeten moeten worden of er plannen aanwezig zijn zoals jaarplan informatievoorziening, jaarplan functioneel beheer en kwaliteitsplan. Vervolgens kan gemeten worden of deze aansluiten op de gewenste bedrijfsdoelstellingen.

Daarnaast kan inzichtelijk gemaakt worden in hoeverre de betreffende plannen gerealiseerd zijn. Ten slotte kunnen de gemaakte plannen geëvalueerd worden in hoeverre ze een bijdrage geleverd hebben.

Contract management

Doel: Hier staan de afspraken centraal over de diensten van de ICT-leverancier. Het proces Contract management richt zich op  het maken van goede afspraken over de geautomatiseerde informatievoorziening  en de dienstverlening door ICT, Maar ook op het bewaken en verbeteren ervan.

Belangrijke producten zijn

  • SLA’s, de nadere overeenkomsten binnen de mantel
  • Underpinning contracts (UC’s)
  • Operational level agreements (OLA’s)
  • Dossier afspraken (DAP)

Binnen dit proces wordt de formele rol van de opdrachtgever ingevuld. Daarmee vormt Contract management de interface op sturend niveau met de ICT leverancier.

Belangrijke kaders worden meegegeven uit leveranciersmanagement uit de richtinggevende processen.

Kernactiviteiten van het proces Contract management

Plannen

  • Definitieve vaststelling van de opdrachtgever-opdrachtnemer relatie
  • Verstekken van opdrachtkaders waarbinnen de ICT hun diensten leveren
  • Afspreken van de ontvangen diensten en de voorwaarden waaronder deze geleverd worden.
  • Afspreken van de wijze van communicatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.
  • Contractafspraken met ICT maken
  • Aansturen van en maken van afspraken met ICT over tijd, kosten, capaciteit en de inhoud van de diensten.

Controleren

  • Monitoren van de afgesproken ICT diensten.
  • Monitoren of de communicatie met ICT goed verloopt
  • Bewaken of ICT de in rekening gebrachte kosten en bestede tijdsinspanningen passen binnen de afspraken.

Evalueren

  • Monitoren of de ICT diensten aansluiten op de behoefte vanuit de bedrijfsprocessen.
  • Monitoren of ICT de verwachte bijdrage aan de organisatie van iv leveren vanuit hun leveranciersrol.

Suggesties voor mogelijke metrieken:

Sturing op goede afspraken met ICT leveranciers over kwaliteit, kwantiteit en prijs. Dat betekent dat de afspraken vastgelegd moeten worden in contracten, SLA’s en dat over de levering van de diensten gerapporteerd wordt. Gemeten kan worden in hoeverre de werkelijke levering afwijkt van de afspraak. De beleving van de eindgebruiker kan inzichtelijk gemaakt worden. De volgende metrieken kunnen daarvoor gebruikt worden

Tevredenheid over aard van de diensten, de normen

Aantal afgenomen diensten en producten met SLA’s versus diensten en producten die nog niet formeel zijn vastgelegd. Door de levering van diensten en producten formeel vast te leggen heb je ook meer sturing er op.

Aantal raamovereenkomsten ten opzichte van individuele contracten. Met behulp van raamovereenkomsten wordt levering eenvoudiger, uniformer en kosten transparanter

RICHTINGGEVENDE PROCESSEN

Dit procescluster bevat processen die zich richten op het opstellen van algemene kaders zoals beleidsuitgangspunten en toekomstvisie op het terrein van informatievoorziening en de inrichting van een organisatie die er voor moet zorgen dat deze uitgangspunten en visie er komen.

Het benoemen van concrete metrieken op dit niveau is niet altijd makkelijk. Behaalde resultaten van strategische processen zijn vaak gebaseerd op een “gevoel”. Daar komt nog bij dat de resultaten sterk beïnvloed worden door de resultaten van de processen op uitvoerend en sturend niveau. IV-Beleid dat bijvoorbeeld niet op een goede wijze financieel wordt gemanaged of waarbij de ICT niet goed wordt aangestuurd zal niet succesvol zijn.

Of een gekozen beleid een succesvolle bijdrage heeft geleverd aan de bedrijfsdoelstellingen, is veelal niet op korte termijn zichtbaar, maar wordt pas duidelijk na een aantal jaren. Dat betekent dat de beste metriek voor de Richtinggevende Processen op de Bedrijfsbalans en de Verlies en Winstrekening staan.

Procescluster Opstellen Informatievoorziening organisatie strategie

In deze procescluster worden diverse processen beschreven die zich richten op de wijze waarop uitvoering en besluitvorming over de informatievoorziening wordt georganiseerd. De metrieken helpen de organisatie met het bepalen in hoeverre de verscheidene activiteiten in de processen succesvol hebben geleid tot een succesvolle IV organisatiestrategie.

Kernactiviteiten van het proces Leveranciers management

Opstellen leveranciersbeleid
Evalueren en selecteren van leveranciers
Onderhouden van relatie met leveranciers

Kernactiviteiten van het proces Relatiemanagement gebruikersorganisatie

Evalueren relatie met en wijze van opereren naar de gebruikersorganisatie
Onderkennen en evalueren ontwikkelingen in de gebruikersorganisatie
Onderkennen mogelijk aanwezige tekortkomingen
Bepalen veranderbehoeften

Kernactiviteiten van het proces Ketenpartner management

Evalueren van het functioneren van een bestaande keten
Onderkennen, inspelen en reageren op knelpunten en gewenste veranderingen in de organisatie

Opstellen ketenpartner beleid en het vormgeven van de nieuwe of gewenste situatie

Kernactiviteiten van het proces Strategie inrichting informatievoorziening functie

Evalueren bestaande informatievoorziening organisatie
Opstellen beleid ten aanzien van de inrichting van de informatievoorziening organisatie
Sturing geven aan de informatievoorziening organisatie

Suggesties voor mogelijke metrieken

De acties van Leveranciers management moeten leiden tot het juiste leveranciers beleid dat gaat over bijvoorbeeld de leveranciersselectie, over de juiste interne inrichting m.b.t. Leveranciers management. De onderstaande metrieken kunnen helpen daar inzicht in te scheppen:

Tarieven

Hoe verhouden de tarieven van de leverancier zich met de tarieven van de markt (benchmarking). Als blijkt dat tarieven in negatieve zin afwijken van de markt kan dat een indicatie zijn voor een verkeerd beleid t.a.v. leveranciersselectie.

Kwaliteit van de geleverde diensten

Op basis van ervaringscijfers, rapportages, klantbeoordelingen kan gemeten worden of de producten en diensten van de leveranciers op peil zijn. Mogelijke methoden om hier achter te komen zijn bijvoorbeeld tevredenheidsonderzoek of stakeholder interviews.

Communicatie

Frequentie en vorm van leveranciers overleggen.

Leveranciers kunnen betere diensten en producten leveren als er een goede relatie is met de vragende marktpartijen. Leveranciers willen meedenken met de klanten en pro-actief zoeken naar betere producten en diensten. Door de freqentie en wijze van invulling van de onderlinge communicatie wordt hiervoor gelegenheid geboden.

Aantal klachten c.q. escalaties

Ook aan de hand van deze criteria kan de kwaliteit van leveranciers gemeten worden en kan eventueel gekozen worden voor wijziging van beleid

Kosten

Op grond van de werkelijke kosten van de afname van producten en diensten kan beoordeeld worden of een bepaalde leverancier in vergelijking met andere leveranciers minder of meer kost.

Kennis en ervaringsniveau

Heeft de leverancier nog de juiste kennis aanwezig en sluit dit aan op de ontwikkelingen van de markt en van onze organisatie (mate van flexibiliteit)

Aanpassingsvermogen

In hoeverre is de IV organisatie in staat om aan te sluiten bij organisatieontwikkelingen binnen de business. Je meet hier eigenlijk de mate van flexibiliteit van de sturing van de IV organisatie om bij de business aan te sluiten als bijvoorbeeld de structuur verandert. Hoe lang heeft het bijvoorbeeld geduurd voordat de IV organisatie een business verandering heeft verwerkt in de eigen organisatie. Is er voldoende kennis vergaard, zijn de juiste hulpmiddelen aangepast. Ook kan gekeken worden naar de inspanning die verricht is om de IV organisatie aan te passen.

Per soort organisatie moet rekening gehouden met een andere tijdsaspect . In bepaalde branches is het essentieel dat de IV organisatie een grote mate flexibiliteit heeft.

Aantal ketenpartners

Hoe meer ketenpartners er zijn, hoe groter de afhankelijkheid en complexiteit van de keten.

Het hebben van een volledig inzicht maakt het mogelijk om de onderlinge afhankelijkheid te zien en ook de bijbehorende risico’s. Hoe meer ketenpartners hoe groter de noodzaak om te besturen op onder andere de risico’s en hoe groter de noodzaak om hier aandacht op te vestigen. Als er weinig ketenpartners zijn, kan men kiezen om wat minder aandacht aan dit punt te schenken. Feit blijft wel dat men dit regelmatig moet toetsen, want dit kan in de loop van de tijd steeds veranderen.

Procescluster Opstellen Informatie Strategie

Dit procescluster richt zich op de toekomst van de IV binnen de organisatie. Dat betekent dat regelmatig onderzocht moet worden of de huidige IV nog aansluit op de bedrijfsprocessen. De metrieken helpen de organisatie met het bepalen in hoeverre de verscheidene activiteiten in de processen hebben geleid tot een succesvolle IV Informatiestrategie.

Kernactiviteiten van het proces Bepalen ketenontwikkelingen, Bepalen Bedrijfsprocesontwikkelingen, Bepalen Technologieontwikkelingen

Bij deze processen gaat het om

  • het in kaart brengen van relevantie ontwikkelingen over de verscheidene organisaties en informatiedomeinen heen.
  • Vertalen naar mogelijke impact voor de betrokken organisaties

Kernactiviteiten van het proces Informatie Lifecycle management en van Informatie Portfolio management

Gezamenlijk richten deze processen zich op het maken van een strategie van informatievoorziening in de vorm van bijvoorbeeld beleidsplannen, Informatieplannen, informatie architectuurplannen. Daarin staan de oplossingsrichtingen voor de komende jaren. Deze worden vertaald naar acties en investeringen. De processen zorgen vervolgens voor de effectuering ervan.

Suggesties voor mogelijke metrieken

Door de plannen over een bepaalde periode van jaren naast elkaar teleggen en te analyseren kunt u nagaan in hoeverre oplossingrichtingen de beoogde bijdrage hebben geleverd. Geconstateerde afwijkingen kunnen een indicatie zijn voor verbetering van de processen uit de cluster. Het kan een indicatie zijn dat de dynamiek van de business groter is dan de sturing van de IV organisatie aan kan.

De onderstaande metrieken helpen bij het inzichtelijk krijgen van de performance van de richtinggevende processen.

Frequentie van het bepalen van ontwikkelingen

Om de IV continue te laten aansluiten bij de bedrijfsprocessen is het essentieel dat regelmatig onderzocht wordt of er ontwikkelingen gaande zijn. Afhankelijk van de gewenste dynamiek zal men dus frequenter onderzoeken moeten laten plaats vinden. Dezelfde dynamiek zorgt voor dezelfde consequenties bij alle betrokken ketenpartners.

Omvang en soort van de ontwikkelingen

Ontwikkelingen kunnen plaatsvinden binnen de eigen organisatie, maar kunnen ook plaatsvinden bij betrokken ketenpartners, sommige concurrenten of in de gehele branche. Daarnaast kan er sprake zijn van technologische ontwikkelingen. Dat betekent dat gekozen moet worden wat de omvang en soort is van de ontwikkelingen en op welk terrein het onderzoek naar ontwikkelingen plaats moet vinden.

Aanpassingsvermogen

Hoe lang duurt het voordat het bestaande IV beleid zich aangepast heeft en aansluit op de actualiteit. Welke inspanning was hiervoor nodig?

Impact

Impactanalyse van de ontwikkelingen. Niet alleen de onderlinge afhankelijkheid, maar ook de soort, en frequentie van de ontwikkelingen kunnen door het toepassen van een kwantitatieve analysemethodiek zichtbaar gemaakt worden.

Kosten en Baten

Door het opstellen van een goede business case wordt inzichtelijk gemaakt wat de financiële consequenties van de geconstateerde ontwikkelingen zijn en in hoeverre het rendabel is om de huidige IV strategie aan te passen. De keuze om nieuwe technologie toe te gaan passen kan soms goedkoper zijn en/of beter aansluiten bij de huidige en toekomstige informatiebehoefte. 

Verbindend proces: Informatiecoördinatie

Informatiecoördinatie bewaakt en begeleidt de samenhang tussen al de verschillende plannen voor informatievoorziening. Het zorgt voor afstemming van beleidplannen en verantwoordelijkheden met betrekking tot beleid. Het proces is daarbij niet bepalend of sturend.

Kernactiviteiten

Het afstemmen van verschillende beleidsplannen
Het afstemmen van verantwoordelijkheden met de inhoud van beleid en sturing

Suggesties voor mogelijke metrieken

Beleidsplannen worden afgestemd met plannen voor onder andere de inrichting en de sturing. Wanneer er tegenstrijdige beleidsuitgangspunten zijn of als er geen eenduidige sturing blijkt te bestaan wordt er opnieuw gekeken naar de afstemming van verantwoordelijkheden en de verschillende beleidsplannen.

De metriek die hieruit volgt is te meten hoe vaak en in welke orde van omvang opnieuw gekeken is naar de afstemming, over een periode van een aantal jaren

Conclusies

Prestatie of performancemeting is steeds meer het middel om van procesactiviteiten zichtbaar te maken in hoeverre ze een bijdrage leveren aan bedrijfsdoelstellingen en in hoeverre ze volgens afspraak worden uitgevoerd. Zodoende kan men prestaties van procesactiviteiten bijsturen.

De toepassing hiervan binnen het BiSL domein is nieuw. Door de karakteristieke onderwerpen over prestatiemetingen in context te plaatsen van het BiSL-domein hopen wij aan u een bijdrage geleverd te hebben in het vinden van de antwoorden op de vragen uit de inleiding: Hoe krijgt men inzichtbaar of toepassing van het BiSL framework in uw organisatie succesvol is en daarmee een zichtbare bijdrage levert aan de bedrijfsdoelstellingen.

Zoals in de inleiding staat vermeld, hebben we met dit whitepaper niet de ambitie gehad om op al uw specifieke vragen op het terrein van metrieken een antwoord te geven. De genoemde suggesties van metrieken zijn dan ook slechts een greep uit de mogelijke te hanteren metrieken en zijn verre van uitputtend. Deze zijn zoals gezegd dan ook meer bedoeld om u inspiratie te geven en om aan de hand van deze voorbeelden de specifiek voor uw organisatie, de voor u meest passende en resultaatgevende prestatie indicatoren te benoemen en vervolgens toe te passen.

Uw aanvullingen

Uiteraard zijn wij zeer geïnteresseerd in uw ervaringen en toepassing van de in dit whitepaper genoemde KPI’s en alle aanvullende KPI’s die u zelf (mede) naar aanleiding van dit whitepaper in uw organisatie heeft toegepast. Door deze ervaringen met ons te delen worden wij weer in staat gesteld om deze best practices verder te verspreiden en zodoende een steeds grotere verzameling van metrieken/KPI’s vast te leggen. Uw suggesties zijn van harte welkom en kunt u mailen naar de auteurs van dit whitepaper.

Vastleggen KPI’S

De ASL BiSL Foundation heeft ten behoeve van het zichtbaar c.q. kenbaar maken van KPI’s onlangs een samenwerking gestart met de KPI Library van het bedrijf Mirror42. Zo worden binnenkort alle in deze whitepaper genoemde KPI’s worden opgenomen in de KPI-library(http://kpilibrary.com/categories/bisl). Hier kunt u op de hoogte blijven van de laatste aanvullingen op het gebied van KPI’s.

Over de auteursDe auteurs maken deel uit van de ASL-BiSL werkgroep Metrics

Fjodor van Faassen: Proces analist bij Achmea IT (fjodor.van.faassen@achmea.nl)
André Smulders is Management Consultant bij Ordina (andre.smulders@ordina.nl)
Rolf Boers: Teamleider Informatiemanagement AOV De Amersfoorts
Jan de Vries (vz): is business consultant / informatie analist`/n
Angelique van Hattum-Buitenkamp: senior functioneel beheerder IM Risk bij ASR.
Hans Hokke: Ketenmanager bij Achmea IT.
Coenraad Doeser: Consultant bij The Lifecycle Company

Dank zijn we verschuldigd aan Machteld Meijer voor het leveren van haar feedback.

Boeken over dit onderwerp

BiSL – Een framework voor business informatiemanagement

Auteur: Remko van der Pols
In dit boek worden het BiSL-framework en de processen daarbinnen beschreven. Het biedt ruime uitleg en geeft handvatten om er in de eigen organisatie mee aan de slag te gaan.
Europrijs: 42,35
Bestellen

ASL 2 – Een framework voor applicatiemanagement

Auteur: Remko van der Pols
ASL, application Service Library, is als publicdomain-standaard hét procesframework voor applicatiemanagement. Dit handboek geeft u een gedegen en compleet overzicht van ASL 2, een evolutionaire vernieuwing van het succesvolle en breed toegepaste ASL framework. ASL ondersteunt u bij het inrichten van applicatiemanagement, onder andere door de best practices die te vinden zijn op de website van de ASL BiSL foundation. ASL is daardoor ook een kennisnetwerk. Bovendien sluit ASL aan op andere frameworks zoals BiSL (voor business information management) en ITIL.
Europrijs: 42,35
Bestellen

Meer boeken over BiSL vinden.


-- Printbare PDF-versie --


No votes yet.
Please wait...

Aanvullingen

Geef zelf een aanvulling.

Geef een aanvulling

Licentie: Public Domain

Checklisten: Geen
Sidebar