Mislukken door falende opdrachtgevers

Project organisatieEen goede invulling van de rol van opdrachtgever blijkt in toenemende mate bepalend te zijn voor het succesvol uitvoeren van een ict-project. Maar wat wordt verstaan onder opdrachtgeverschap en welke onderwerpen zijn van belang om het opdrachtgeverschap op een goede manier uit te voeren?

 

Falend opdrachtgeverschap is een veelvoorkomende oorzaak van het mislukken van ict-projecten. De opdrachtgever formuleert zijn vraag ongelukkig, de ict-leverancier denkt de vraag te begrijpen en blijft in gebreke en de ict-opdrachtgever doorziet dat niet. Binnen de kortste keren hebben beide partijen een compromitterende hoeveelheid boter op hun hoofd, zodat juridische maatregelen bij voorbaat heilloos zijn en het verlies van beide partijen slechts bezegelen.

Een andere belangrijke reden voor het falen van projecten is dat het schatten van kosten, doorlooptijd en risico’s van ict-projecten nog steeds erg moeilijk is. De opdrachtnemer kan (of wil) geen goede inschattingen afgeven, of inschattingen dekken slechts een deel van de werkelijke kosten af. De opdrachtgever kan (of wil) deze inschattingen niet op waarde beoordelen. Bovendien blijkt vaak dat de opdrachtgever ambitieuzere plannen heeft dan hij oorspronkelijk heeft gecommuniceerd en verzuimt de opdrachtnemer om de verwachtingen te managen. De voornaamste kritiek op de opdrachtgever is dat deze bij het formuleren van zijn eisen onvoldoende concreet is; de voornaamste kritiek op de opdrachtnemer is dat deze onvoldoende communiceert met de opdrachtgever. De opdrachtnemer lijkt te snel tevreden met de opdracht, ook al is deze niet goed geformuleerd. Maar het probleem begint en eindigt bij de opdrachtgever die onvoldoende geëquipeerd is om doelen, prioriteiten en vragen te stellen en om vervolgens de aanbiedingen, oplossingen en antwoorden op waarde te schatten.

Wat maakt een ict-opdrachtgever tot een goede ict-opdrachtgever?

De kern van ict-opdrachtgeverschap is als volgt te definiëren: ‘het richting geven, aansturen en bewaken van de ict-activiteiten van een organisatie en het onderhouden van de relatie met leveranciers’. De drie hoofdonderwerpen van ict-opdrachtgeverschap zijn derhalve de strategiebepaling voor het uitbesteden van activiteiten, het regisseren en bewaken van de uitvoering van deze activiteiten en het managen van de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.

Strategie. Een onderdeel van goed opdrachtgeverschap is het bepalen van een sourcingstrategie, die tot doel heeft om de opdrachtgever te laten bepalen wat zijn rol is, welke taken hij eventueel uitbesteedt, de wijze waarop hij opdrachtnemers aanstuurt en hoe hij voorkomt te worden overgeleverd aan techniek of leverancier.

In de sourcingstrategie worden de kernactiviteiten van de organisatie bepaald, er wordt vastgesteld welke activiteiten uitbesteed kunnen worden en hoe regie op deze uitbestede activiteiten moet plaatsvinden. Aan de hand van het 9-vlaksmodel voor informatiemanagement (Maes, 2000) kan een organisatie in kaart brengen hoe de bedrijfsvoering wordt ondersteund door ict-activiteiten en hoe aansturing op die activiteiten plaatsvindt. Naarmate organisaties groter zijn neemt vaak de afstand tussen bedrijfsvoering en ict, en tussen strategie en uitvoering toe. Het 9-vlaksmodel helpt om te bepalen welke activiteiten tot de kerntaken van de organisatie behoren en welke activiteiten kunnen worden uitbesteed.

Dit artikel is afkomstig uit Tiem, tijdschrift voor informatie en management


-- Printbare PDF-versie --


Auteur: administrator op 5 december 2011
Categorie: Methoden, Organisatie
Tags:,
Licentie: Creative Commons (Naamsvermelding/Gelijkdelen)

Checklisten:
Organisatie informatievoorziening 13 vragen.
Invulling account definition 13 vragen.
Project-organisatie management 40 vragen.

Geef een aanvulling

Je moet ingelogd zijn om een aanvulling te geven.

Laatste artikelen